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创业、打造自有品牌开展国际化、扩张受阻及出现大企业病后大规模重组、行业巨变下再度重组、顺利完成交接班——这一多数西方企业通常需数代领导人完成的五部曲，施振荣如何在自己手中全部实现？
创业
多年来，虽然性情温和，但施振荣始终以“Me too is not my style”为风格，而其行径往往进一步成为日后广为模仿的标准，从其早年生涯即可看清。
上大学时，施振荣并未像身边多数人一样，认为读医与出国是最佳路径，而是梦想成为其母校交通大学的校长。但1971年他研究生毕业时，飞利浦、通用电气的进入让台湾兴起一阵技术就业潮，而与叶紫华的婚姻也让他放弃了继续研读博士的念头，转而进入环宇电子任工程师。因成绩斐然，施振荣在次年被拉至刚刚创业的荣泰电子任合伙人。
虽然施振荣并非比尔.盖茨一般的技术天才，但他绝不缺乏技术洞见力，在荣泰期间，他研发的电子笔和科学用电子计算器，均属于在台湾开时代之先的产品。而当他于1974年前往美国洛克威尔公司在洛杉矶的一个并行处理系统的研讨会，就很快意识到这种微处理技术将会引导电子工业发生一场大变革。
而当荣泰出现财务危机，一直将自己定位为“资本与工程师之间的桥梁”的施振荣决意自己创业时，顺理成章地将公司的未来赌注于微处理器之上。宏碁的全部启动资金，只有100万新台币，施氏夫妇在其中共占50%股权的资金，本金借自丈母娘，公司场地也是岳父找人以免押金的形式租过来的。
宏碁之名来源于创业7人小组中的邰中和，而在全球广为人之的“Acer”之名，是1987年时，施率领众人从上万个名字中选择出来的：它不仅是英文单词“尖锐”(acute)和“锋利”(sharp)的拉丁词根，更因只有4个字母而便于记忆，且以“A”为品牌首字母，在众多名册上总能名列榜首，均为此品牌在国际上驰名打下基础。
荣泰的工作经历，让施振荣对一家草创公司在财务规则化方面深有感触。荣泰的失败,很大程度上因为它习惯于用短期资金做长期投资。资本额不足时，由创业者背后的家族借钱给公司，由于缺乏合理的融资渠道，公司负债居高不下。但另一方面，因其业务成长迅速，银行授予荣泰的信用额度越来越高，使其信用扩张没有节制，加上资金运用公私不分，终于导致破产。因此，宏碁创立之初，财务即采用稳健保守的风格，并完全公开化：账本就放在桌上，任谁都可以翻看。
从创业之初施振荣就极为坦诚地面对员工，他会对前来应聘者表示：“宏碁薪水不高，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。”而一旦机会成熟，他即率先在公司内推动员工入股。由于当时宏碁尚未上市，他采取的方式是，先将个人股份打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由施氏夫妇自己吸收。为了实现这一方案，宏碁内部还采用过从月薪中扣除，甚至向施氏夫妇私人借钱的方式。
关于施振荣对待员工的一个经典案例，是1980年宏碁推出并不叫座的天龙中文电脑时，一位新员工努力销售出一套产品后，发现客户是家专事诈骗的空壳公司，令公司因此损失十余万元。施振荣并没有因此为难该员工，而是籍此在公司内建立遇到问题进行分析、及时改进的风气——收获远远超过十几万元损失。
施振荣之坚信“人性本善”，在公司内充分向下授权，都让宏碁成为当时商界的一个例外。他认为企业与员工的关系，究竟是“员工的权益过高，将不利于企业家的利益”这种恶性循环，还是“员工为了个人获得更大的权益，也必会尽力为公司做贡献”这种良性循环，根本上取决与企业家本人的态度。
这与他多年来认为中华传统文化的不足之一是组织的过度中央集权控制有关。他经常对外界强调的是“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”，不过他也因不会处罚那些让他失望的管理阶层人员，而且当生意糟糕时候不太情愿解雇职员而受到外界的批评。而太相信人性，也让他在做并购时，未对对方公司进行文化熏陶，过早放权，从而失控。
宏碁最早的主要收入，来源于与当时台湾“电动玩具大王”黄德仁的合作。宏碁向其出售生产玩具机板所需的零件。不过与当时多数专注于贸易与制造的竞争对手不同，施一直寻求机会在技术领域实现突破。
到1981年时，依靠“小教授一号机”，宏碁正式进入微机市场。这一类似当时全球热卖的“苹果II”的电脑学习机，只有苹果II仿冒品价格的1/3，即时风靡全台湾。随后接连推出的小教授二号机、三号机，使宏碁的营业额从1981年的2.8亿增长到1984年的30亿，成为台湾最大的电脑公司。
虽然从一开始就以发展自由品牌为诉求，但宏碁也不拒绝代工的机会。1983年底，应美国NCR公司的订单要求，宏碁开始销售16位机。同年底，宏碁在一年前以委托方式让台湾工业技术研究所电子研究所代为开发的IBM相容电脑推出。尽管此后电子研究所拒绝独家将电脑技术让给宏碁，而是同时也转让给了另外四家电脑公司，但宏碁营业额还是由此大涨。
明基(行情 论坛)就是在当时成立。1984年，美国宏碁公司拿到来自美国ITT公司的电脑订单。由于生产线限制，施振荣决定重新投资开设一家公司，他找到美国宏碁的合伙人、上海交通大学毕业的殷之浩，与他合资设立一家新的公司。建厂期间，因为老门卫喜欢下棋，而且经常叫嚷“要下明棋”，施振荣随即把公司命名为“明基”。
决定宏碁命运的是施振荣对于公司具体战略的决策。在这方面，他有一对看似矛盾的理论：“倒向发展”和“挑战困难”。前者指的是，对于一家创业公司，应先建立行销能力，有了行销能力之后，便能掌握市场的反应，再向行业上游发展。而后者指每个阶段都应勇于挑战公司最大的困难，将其解决后整个公司将随之升级。
这种表面的矛盾实则显示了施振荣平衡愿景与现实的能力。终其三十年的创业经历，其愿景可以概括为“打造自有品牌”一条，但为此愿景，他也始终忠于现实，不会不切实际的冒进。
“我创办宏碁是因为当时没有人成立公司做研究开发的工作，我想做别人不做的事情，后来我发现自有品牌和国际形象的事情也没有人做，我想，那我就做”，这是他挑战困难的一面。“不打输不起的仗”，是其忠于现实的一面。两者相辅相成，才有日后的宏碁。
曾有人请施振荣对自己的理念进行总结，施思考良久，终于找到答案：“挑战困难、突破极限、创造价值”。三者缺一不可。
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