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计划从未被更改
两年多前，邹少君一个人回到中国，发展BOSE大中华地区业务。目前已经发展到100多人的团队。
邹少君所管理的大中华区的工作不仅仅是单纯的销售，还包括怎样去了解中国的市场，怎样去了解BOSE在中国可以找到的合作伙伴，生产以及研发方面的拓展。“我根据自己多年对国内综合环境以及公司状况的了解，来确定大中华公司发展的速度，制定计划建议总部我们应该怎样做好。BOSE非常信任我，我的计划从来没有被改动过。
2004年，BOSE音响专卖店相继在北京、上海开业。“我们没有所谓的经销商，我们要找的是合作伙伴，一起来服务最终用户。他与我们一起合作，把店开起来，我们从人员的配置，到店的管理，到对产品方面的培训，同时照顾他们的利益和BOSE的利益，实现双赢。”邹少君介绍，“所谓的合作伙伴方式与连锁加盟不同，合作伙伴不需要在前期付费用，这样双方完全是合作的心态。把我们两方面的利益往后面靠，先把最终客户的利益放在最前面。我们鼓励专卖店形式，因为可以做到最好的演示，这在卖场是做不到的。”
不过与其他竞争对手相比，BOSE中国的发展策略相对保守，在成立大中华区域分公司之前BOSE足足等待了6年时间。“公司高层对中国市场考虑了很久，直到深信中国当前的科技水平已经达到、超过了BOSE的生产要求才开始进入。事实上今年我们就在中国找到一些OEM的伙伴，主要做消噪产品专业音响。但到今天BOSE还没有在中国设置生产基地。当然，我们有在中国成立生产研发基地的计划。”至于何时会开始？邹少君认为，WTO之后，BOSE可以采取独资方式进入中国，一点不晚！
谈及自己面临的最大挑战，邹少君说：“有这么好的科技与产品，有这么优秀的文化，公司也给予我们大力的支持，我们接下来该做的是，如何在中国市场拓展BOSE品牌，如何将BOSE的产品介绍给社会，介绍给我们潜在的消费者。”
附文：邹少君谈营销理念
以前我曾在美国做电器销售工作，亚洲人与美国人打交道，如何能把营销做好？我认为，把营销的一些基本知识、技巧学到手后，要根据自己的个性，学到在不同的市场，不同的行业，不同的公司，不同的产品运作的方法，根据你的主、客观情况走出一条致富的道路，我相信很多中国年轻人只要克服了语言方面的问题后，可以在任何地方做，重要的是他可不可以学到对客观环境的分析，还有他对不同文化接受的速度和深度。
接下来，就是如何让人家接受你这个来自不同种族的人。对我来说，到今天为止，如何说服老美与如何去说服中国人都是一样的。我要得到他们对我们做某种事情的共识。共识不是我一个人的决定，怎样把一个队伍召集起来，找出一个大家共同生存、共同发展的路径。透过这样一个队伍，就可以得到很多方面的知识，做多方面的贡献。最后，你用自己的技巧把它变成大家共同的决定。之后再来决定大家各自该做的工作。这样不分种族、不分肤色、不分语言，大家在一起都能把事情做好。
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