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战略定位和上市
《环球供应链》：在改革重组完成以后，中外运的定位是否也发生了改变？
罗开富：在改革的同时，我们也在进行公司战略的调整，中外运首先必须确定发展的
总目标、总方向和总定位。当时最大的疑问是中外运究竟何去何从？大家对中外运的目标不一致、方向不明确、定位不清楚，这么多人的观念与思想统一不到一个平台上来，必然形不成合力，也就不可能有更大的发展。
1998年，我们开始请咨询机构对企业进行分析和诊断，他们走遍全国大多数的二级公司，最终写出了中外运的实况报告，报告呈现出来的结果就是“一个大牌子下面一群个体户”，换句话说就是有点无网。我将之形容为“一篮子的小土豆，相互碰撞与磨擦”，最终造成严重内耗。
我们通过报告，向外运公司的各个二级公司进行演讲，要把当时外运公司最真实的一面呈现出来，启发大家进行改革的意志。在这个基础上，着手研究中外运的定位和发展方向。我当时布置了3个人同时准备这个草案，从中选取最佳的方案，并在此基础上修改了几十遍。修改成功后，又召开了董事会和主要口岸的经理，关起门来用8天的时间，进行公司总的发展纲要讨论，充分调动大家的积极性，中外运的定位和发展方向通过讨论最终确定了下来。到2001年形成的最终定位是，把一个传统的从事对外贸易运输的公司，提升成为一个国际化的现代化大型综合物流企业。3至5年之内，要实现利润3到5亿。当然，最终的结果是远远超过这个目标了。
《环球供应链》：您在任期间，中外运有两支股票分别在国内和香港上市，资本运作给中外运带来了哪些改变？
罗开富：在外经贸部的支持下，2001年12月28日中外运的“外运发展”在上海A股上市。不仅募集了资金，更重要的是通过上市进行了改制，股份化改制使得大家在观念上实现了彻底转变，这也算是中外运发展过程中的一个质的飞跃。A股上市以后进行的第二步资本动作，就是进行H股上市。经过一年多的运行准备，然后在2003年2月13日“中国外运”在香港联交所成功上市。当时正值伊拉克战争打响前夕，在香港最困难的时候上市，因此这一支股影响也很大。
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