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改革
《环球供应链》：那么您在中外运的工作是从哪里着手开始的？
罗开富：在冷静分析以后，到了1998年金融危机的时候，我们抓效益、抓改革、抓稳
定，这三项工作是当时最主要的。抑制企业继续滑坡，而且要求效益即使在金融危机期间和以后也要不断增长。根据十五届四中全会决定的中央国有企业改革的方向抓改革，不改不行，不改革就没有出路。
因此，我到中外运集团以后所面临的第一项任务就是重组。1997年12月28日在人民大会堂，我主持召开中外运的重组大会，得到了当时外经贸部的支持。当时作为国务委员的前外经贸部部长吴仪支持中外运的改革，亲自出席重组大会，这对我当时的工作是莫大的支持。重组标志着中外运二次创业的开始，外运公司向世人宣布和计划经济的体制和观念彻底决裂，走上市场化运作的道路，根据市场对企业的要求来运作。二次创业的一个内涵就是，外运公司要通过重组来一个脱胎换骨的变革，彻底摆脱计划经济的束缚。宣布重组以后，紧接着成立了董事会。
《环球供应链》：二次创业究竟是怎么推行的？
罗开富：从1998年开始，经济环境并不理想，各家公司都很困难，我们着手进行了结构性调整和资产重组，其中最重要的就是选择突破点。根据外运当时运作的特点，一个城市有两个及至更多的二级公司相互竞争、相互拆台，影响了对外的信誉和形象，直接的后果就是业务下降和效益下滑。
我们选择了浙江这个突破点进行重组。浙江当时有两个平级的二级公司，一个叫“浙江外运”，另一个是“宁波外运”，同属外运集团的他们相互是竞争的。选择浙江的理由有这么几个：它的经营效果还不错，在整个集团里既不属于大级别的，比如上海外运，也不比中西部城市的一些小级别、很困难的公司，领导比较开通，特别是当时宁波外运的总经理王林在支持改革重组方面是有思路的。第一个突破口必须要成功，这对于以后的重组至关重要。
董事会批准后，我们提出了“当年重组，当年必须要实现效益、规模，1+1＞2”的原则，如果重组以后效益不好、市场下滑、规模上不来，就没有示范作用了。所以，当时的目标还是很具有挑战性的。我们于是集中力量，和两个公司的干部沟通，做好群众的思想工作，从这里入手讲明重组的意义，做了大量的工作。
要把两个公司合并成为一个公司，对于浙江外运来说，重组以后就意味着要把总部搬迁到宁波，这个难度是很大的。两个公司合并到一个公司，涉及到干部的安排，比如原来有8个二级公司的领导，合并后至少要撤掉2-3个，涉及到切身的利益，就必然会有一大堆的问题。两家公司合并后，在宁波重新注册一家新的公司“中国外运集团浙江有限责任公司”，按照市场化的要求重新设置，这其中有大量的工作要做。最终的结果还算理想，当年重组以后，确实实现了1+1＞2。
《环球供应链》：那接下来的重组工作是不是就顺利很多了？
罗开富：1999年以后，重组工作开始在6个省市全面铺开。一个省市原则上只保留一家二级公司，重组以后再从中剥离不良资产。到了2000年，原先57家二级公司变成了37家。这其中涉及到的观念转变、结构调整、干部分配等工作，难度相当大。也有不少人担心，给我打电话说：“罗总，您这么大的动作，一旦有所闪失，后果不堪设想！”我当时笑了笑说：“我一心只想着改革重组，没有想过如何去收拾场面。”所以当时没有一点的犹豫。直到2000以后，整个中外运集团不论从利润还是规模，都出现了比较好的势头。
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