原中外运董事长罗开富谈在中外运的日子

　　罗开富在黄金阶段接受了卸任安排，在中外运的这段日子既成就了中外运的今天，也成就了他本人

　　文/本刊记者　何斌

　　2004年7月，中国对外贸易运输(集团)总公司董事长任免仪式在北京总部举行，63岁的 原董事长罗开富卸任。9月，罗开富接受了《环球供应链》记者采访，回顾了他在中外运7年的职业历程。

　　中外运初体验

　　《环球供应链》：1997年初到中外运的时候，这个公司面临什么样的内外环境？你当时的判断是什么？这些判断多大程度上促使你最终决定在中外运进行资产重组等一系列变革？

　　罗开富：接任中外运董事长以后，经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论，或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合。这个看法就是：一大、二难、三有希望。

　　一大的结论是指中外运这个公司大得不得了。67000名员工，还不包括离退休干部。业务范围涉及海运、空运、陆运、仓储，还有码头、集装箱、堆场、铁路专运线等对外贸易运输的各个环节。除此之外还有其他的业务，比如房地产。从资产额来讲，它当时有250多个亿，还不包括海外资产。

　　另外，中外运的网络是最齐全的。旗下拥有1000多家法人企业，覆盖了整个中国大陆主要的省市自治区，在东南沿海有的县都还有中外运的机构，二级、三级、四级公司遍及全国和全世界各个主要港口，当时很少有公司能达到这样一个水平。所以当时我得出一个结论：大。

　　二就是难。难在什么地方呢？由于这个公司是从建国就成立的，几十年的计划经济沉淀了不少的经济纠纷案件，由于观念的陈旧、落后和僵化，在经营管理方面存在着严重的滞后。再加上过去法律意识不强，二三级公司给人担保贷款、挂靠和代开信用证，造成的经济损失是相当严重的，有的一个二级公司可能造成的损失就是几个亿。

　　再一个是体制上的难度，过去二级公司或省市公司的业务是归总公司的，但是人事归地方政府，因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱，赚了钱却不给总公司上交，造成了很严重的资产流失、地方保护，对于中外运当时的效益、规模影响很大。所以连续几年，无论是规模还是效益年年下降，市场份额逐渐缩小。1997年全集团的收入总共才十几个亿，利润也就是1.03亿。1998年的金融危机更是雪上加霜，利润已经下降到0.3亿，现金流不到100万，快透底了。当时的情况是非常严峻的，经济纠纷案件多如牛毛，每年出现亏损的企业不断增加，甚至高达6成。1997年以前，资产的负债率大概将近80%。

　　《环球供应链》：当时的情况并不理想，是什么让您觉得这个公司还是有希望的？

　　罗开富：当时经过调查研究，冷静地思考和分析以后，我们的认识是：虽然大，虽然难，但我们还是要看到有希望的一面。

　　首先，它有一个非常好的品牌，50多年历史在国际上造就的一个金字招牌，这是用多少钱，在短期内都不能造就出来的。中外运也有一支好的干部队伍，虽然整体上观念比较滞后，但是几十年来一直从事涉外经贸的领域，对于国际上先进的理念和管理了解比较多，在几十年的管理实践中，形成了一整套完整的管理程序，经验比较成熟，这一点与其他涉外国企相比又是独有的优势，这支干部队伍为今后的发展提供了最基本的保证。

　　它还有一个遍布全国乃至全世界的网络。虽然当时全国各个省市区甚至有些县都有中外运的点，但是点与点之间还没有连接起来，相互之间还没有形成一个合理的协调，往往一个省有四五家二级公司相互竞争。但是它毕竟有这个网络，形成了丰厚的资产，比如土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的资源，是发展的动力。

　　所以，从这些方面来分析，可以说中外运还是非常有希望的。再加上当时外经贸部已经决定了把外运公司在人、财、物分离在地方的这些资源统一上收，统一管理，这也给了中外运最好的政策支持。

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