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★《中国经济周刊》特约记者杨艾祥/北京报道
1973年，程守宗18岁，身为制衣商的父亲让他从香港到美国读大学预科，父亲的希望是有一天能够子承父
业，但程守宗打破了这个希望。1979年，程守宗从加利福尼亚州技术学院电子工程
专业硕士毕业，他对自
己的父亲说“我想设计芯片，不是衣服。”
于是，很快他就在加州优利公司开始了他芯片设计的工作。学技术的程守宗非常高兴从事自己得心应手的
工作，但是干了几年之后，他就发现一个奇怪的现象：在公司做技术都是东方人，不是中国人就是印度人
，都非常优秀，但是每次有管理方面的职位空缺，总是轮不到和自己一样做技术非常优秀的人，而总是那
些只会夸夸其谈的美国人，而事实上，美国人很多时候说的都是错的。
当时，程守宗并没有想到“歧视”这样的词语，于是他就去问自己的管理者。对方的回答让程守宗感到奇
怪：“中国人不会表演，不会讲英语。”
对方说的英语不是传统的英语，而是方言和技术上的语言。于是，程守宗拿出2000美元去请人教自己学英
语，而此时他的月薪还不到2000美元。他非常努力，但是他深知作为一个中国人，想要融入美国主流社会
并不容易。
“如果一个外国人做了中国银行的总裁，中国人会怎么想？现在倒了过来，一个华人做到美国公司的总裁
，并进入了董事会，当了董事长，美国人当然也会有想法。这不是歧视，这是不习惯。”程守宗坐在记者
面前，这样总结。
程守宗说：“美国人如果一定要歧视我，那是他们的问题，我无法改变他们歧视我的眼光，但我不能将歧
视当作自己做不成事情的借口。”于是，他把歧视更多的看成是他们的不习惯。在优利的13年中，他不断
学习美国的知识，也学习中国的《孙子兵法》，最后终于从工程师做到了管理层。其间，曾任优利副总裁
兼年营业额达5亿美元的优利ConvergentUNIX系统集团的总经理，另外，还担任过年营业额达1.25亿美元的
优利ConvergentRISC平台部总经理。
许多年以后，程守宗仍坚持认为，“其实我是喜欢做技术的，但是就是不服气。”事实上，他认为自己还
有更多美国人不具备的优势，他有中国人的思想高度，还能融合美国人的工作态度。
从优利出来后，程守宗就一直做着管理的工作，成为了美国华人圈的风云人物。但是，更多闲下来的时候
，程守宗把自己放在了改善中国关系、提高中国人在美国社会中的地位中去了。
“只有大环境改变了，美国人真正了解中国人后，中国人才有更多的机会做管理。” 程守宗对记者说。
为什么不能做小公司？
“第一份工作最好是在大公司，因为这里可以学到很多东西，而你去了小公司，几年之后，你还得重新学
习这些知识。” 程守宗对清华大学即将毕业的学生这样说。
事实上，他说这话是对自己职业生涯经验的总结。
13年磨练，程守宗已经取得优异成绩的时候，1991年，他选择去了一家名叫Pyramid的科技公司做执行副总
裁。程守宗并不缺钱，也不留恋大公司带来的荣誉，他想要的是做一件事。
当时程守宗周身都是力量。“很多人也许不理解我为什么会放弃大公司，大公司可能会给你带来荣誉，但
是你会发现即使你是这个大公司的负责人，你也会感觉你其实是多么得渺小。”
尽管程守宗是一个有准备的人，但是谁都不会想到，新接手的Pyramid当时所剩现金仅够维持两个星期，如
果再没新资金注入，程守宗立即就会成为Pyramid的“末代总裁”。
“只能做一场赌博了。” 程守宗坐在办公室翻着手中的桥牌自己和自己搏弈。几天之后，一个关于“鸡”
与“蛋”的牌局出现在程守宗的脑子里。
他找到了AT＆T这只“鸡”说服对方，为Pyramid一个长期的政府项目提供资金援助，他相信，AT＆T为了投
资的长期回报会给Pyramid投资。而政府项目不过是“一只蛋”，因为资金问题，Pyramid一直没能拿下这
个政府大单。有了AT＆T这只“鸡”，显然，去说服“蛋”就是水到渠成了。
对于从小就爱好桥牌的程守宗说，“赌博”应该算是自己的强项。果然，他赢了。
解决燃眉之急后，程守宗继续将赌注压在与大客户的合作上，提出放弃小客户，专攻大型企业的新策略，
并选择欧洲市场作为扩大营销的基地，不久就将Pyramid转亏为盈。1993年程守宗升任Pyramid公司总裁和
董事。由于长期征战欧洲，和欧洲公司接触较多，1995年，程守宗又成功地将Pyramid并入了德国西门子利
多富信息系统公司，自己同时担任西门子利多富的总裁，开始了经营30亿美元公司管着手下1万多人的生涯
。
为什么不能做坏公司？
冒险是一个打牌的人的天性。
程守宗显然就是这样的打牌者，在用事实证明自己能把小公司做大之后，他问自己为什么不能把坏公司做
好呢？
“那时候的Sybase的确是个坏公司。尽管他有着领先的技术，但是有技术不一定赚钱，因为它不懂市场。
再一个不赚钱是因为这是一个工作缓慢的公司，因为他的决策反应非常慢。”许多年以后，程守宗回忆说
。
面对一个亏损的公司，他显得非常有决心。尽管无数的公司来找他去做CEO，并且许诺让他几个月内成为大
富翁；尽管当时42岁的程守宗已经是英名在身，一招不慎将满盘皆输——他还是选择了Sybase。
而做出这个决定还是在一个很短的时间里，因为如同他保持着1小时15分钟打完一局高尔夫球一样，他做事
情很急，没太多耐心。“自己当时的确是想去尝试一下。尽管别人看1997年的Sybase千疮百孔，我却看到
了很多顾客和很好的技术，只是觉得它中间的管理部门需要改善一下。”
世界上最困难的革命是革自己的命。程守宗能够说服自己去Sybase，自然他就能把这个公司做好。
刚刚出任Sybase CEO的程守宗开始和他的管理层争吵。这是1998年10月，Sybase美国总部。面对那些围攻
者，程守宗只说了一句话：“裁员是公司的求生法则，希望大家能够支持。无法支持这个计划的人，就请
你走路。”
那时候，程守宗常常看的不是报纸而是一张报表，报表上写得很清楚：Sybase全球有4万多客户，但Sybase
总体收入的85%却来自15%的客户。报表已经明确了Sybase的病根。
他能理解那些反对者，因为裁员裁掉的都是他们培养起来的人。但是当时的Sybase没有一个他培养的人，
所以他的刀非常锋利，速度也非常快。
没等反对的声音扩散，程守宗已经连续挥刀砍掉了Sybase菲律宾、印尼、墨西哥、澳大利亚等海外公司，
一次裁员1500人，占Sybase总人数的六分之一。程守宗为此不惜和管理层翻脸，是因为他算过，仅此一项S
ybase一年就能省下1.25亿美元的经费。
裁员之后是裁项目。程守宗只为Sybase保留了两块项目，一是公司科技革新的名誉；二是Sybase的开放体
系。前者极大地发展了数据库业务，后者使Sybase的产品可以和其他产品兼容，而不是像其竞争对手那样
，只能使用指定产品。
2004年11月9日，程守宗在北京清华大学主楼二层接待厅里，成为了这所中国最著名高校的学子追捧的对象
，他有被追捧的理由：1998年，Sybase亏损高达9310万美元；1999年随即赢利6250万美元；2000年，创记
录地实现纯利7215万美元，2001年再次创记录地实现纯利润9660万美元。
在讲述了自己的个人成长之后，程守宗用3句话，总结了“如何成为未来成功的CEO”的论题：第一是大智
若愚；第二是临危不乱；第三是退一步海阔天空。
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