戴颐安的中国情结

http://finance.sina.com.cn 2004年11月07日 17:19 经济观察报

　　记者孙爱军北京报道

　　在短短一小时的对话当中，戴颐安多次用到“绝对、完全”这样的形容词，来强调中国日益显要的经济地位，并表达麦肯锡对中国的重视程度。

　　2003年，戴颐安就任麦肯锡公司董事长兼全球总裁之际，那么，麦肯锡中国正进入

它的第十个年头。可以说，麦肯锡进入中国的10年，正是中国经济高速发展的10年。那么，麦肯锡中国的第二个十年计划怎样？“从某种意义来讲麦肯锡的发展目标和中国的发展目标是一致的”，戴先生表示，麦肯锡中国将一如继往帮助中国领先企业和组织的高层管理人员实现他们的工作目标，这是麦肯锡在中国和世界各地的使命；其次，提供增值服务，将麦肯锡公司的技能、全球最佳做法、教育和管理经验传递给中国企业。麦肯锡的理念是，国与国之间及其经济之间有很多可以相互学习、互相借鉴的地方，麦肯锡可以激发这种交流和整合，从而使他们可以通过互相学习融会贯通。至于戴颐安本人，则希望增加来中国的机会，并很乐意亲自为中国企业提供咨询服务。

　　对话：

　　经济观察报：日前，《麦肯锡高层管理论丛》推出《今日中国》专辑，据了解，这是该论丛问世40年以来首次出版中国专辑，几乎与此同时，麦肯锡全球的资深董事会议也选择在上海召开，此外，今年9月麦肯锡刚在德国法兰克福设立了一个重点针对中国的亚洲中心。这些事实都表明中国市场对包括麦肯锡这样的知名跨国公司的巨大吸引力，请问，在你眼中中国的魅力和潜力何在？

　　戴颐安：虽然这是我们第一次出版中国专辑，但在过去 10 年间《麦肯锡高层管理论丛》发表了相当多论述中国的文章。10 年来我们一直在关注中国——中国在全球商业界和经济界正发挥着绝对中心的作用，这是《麦肯锡高层管理论丛》出版中国专辑的原因，也是我们在上海举行全球资深董事会议的一个原因。而在法兰克福设立亚洲中心的目的是将中国乃至亚洲业务与麦肯锡全球其它业务相融合，从而能够更好地为全球客户服务。我认为，我们完全意识到了中国是绝对关键的经济体。

　　人们一直在谈论中国，但我注意到，在过去两年，尤其是去年，中国真的成为了绝大多数领先跨国企业的话题。绝对如此。

　　非凡的经济增长速度是中国具有吸引力的首要原因。过去 10 年中国每年的复合年增长率达到了8%-10%，而且多数人预测中国市场将继续增长。世界许多经济体像日本、韩国、意大利、美国都感觉到了这种增长。

　　第二个原因在于中国对全球供应链的重要性。说到供应链，我指的不仅仅是低成本。中国企业在许多行业确实都拥有低成本优势，但是国际上还有很多其他国家也有这方面的优势。我想，中国最吸引人的是既有低成本的优势，又有足够的成长能力和充分的技术能量，从而拥有了能够改变供应链的能力。比如说在零售和技术行业，中国的制造企业在全球供应链中扮演着非常重要的角色。

　　中国本身就是一个市场同时又是一个全球性的竞争者所以当中国与全球经济更为有机地整合在一起时，它不仅会成为生产服务的供给方同时也是一个需求方。我相信我们将会看到更多的中国公司崛起成为真正的全球性企业，麦肯锡把这些企业称之为中国的“全球冠军”。我们认为在未来20年或者更短的时间内，中国将涌现出一批在全球领先的企业。我们将帮助这些企业走上这一道路。

　　经济观察报：刚才你提到，中国在供应链上扮演的角色越来越重要了。实际上，在中国成为世界的制造工厂以后，印度、马来西亚、菲律宾等东南亚国家，以及东欧国家，正与中国一道显露出成为全球跨国公司技术和服务外包基地的潜力。在这新一轮新兴市场国家的竞争中，中国应该确立怎样的竞争力战略？

　　戴颐安：竞争是永无止境的挑战。在未来的10 年或 20 年中，竞争会越来越激烈，而不是越来越减弱。这里我主要想讲两点。首先，中国应该密切关注和了解其它国家的发展情况；其次，大部分管理人士都认为中国市场还存在提高资本和人力资源使用效率的巨大机会，所以中国必须持续改善资源配置，无论是金融资源还是人力资源，并注重发展最佳管理做法和技术。有关生产力和竞争，我想说的最后一点是，在观察国家发展时，你会发现这并不是非赢即输的竞争。如果每个国家都提高生产力和合理配置资源，每个公民都会致富。譬如，我发现亚洲对“中国还是印度胜出”这一话题的谈论很多，但我们认为这不是一个“或”的关系，而是一个“和”的关系。因此，对待竞争，我们必须认识到它并不是非赢即输的局面，在全球环境下，竞争可以是一种双赢局面，关键是要注重生产力的提高。

　　经济观察报：具体到中国的企业，它们在当今的全球竞争环境里应该做些什么样的准备？

　　戴颐安：我想答案与我提供给任何希望参与竞争的公司的答案是一样的。非常重要的是，在竞争中企业必须要了解其竞争优劣势所在，做到知己知彼。企业需要认识到为什么能够成功，为什么不能够成功。另外，企业对竞争要有全面的认识竞争不应该仅仅是产品的竞争或者是成本的竞争，还必须在品牌和分销方面进行投入，尤其需要对管理能力进行投入。许多中国企业需要加强管理能力的建设，在竞争中，管理资源和财务资源是同等重要的。在麦肯锡，我们有一种说法：先提高生产技能，之后才能扩大业务规模(Skill up before you scale up)。

　　我还想强调的是，如果中国企业走向国际，其他国家的企业会要求中国企业遵守全球游戏规则，例如，统一知识产权标准非常重要，另外，公司治理在全球竞争过程中也成为一个越来越重要的问题。我们非常尊重中国、意大利和德国等各国企业的行为方式，但现在出现这样一种情形，如果要全球化，标准也要趋向全球性比如说会计准则、董事会议规则、决策流程以及股权等等都要趋同。我前面提到了解全球最佳做法的重要性，麦肯锡能帮助中国企业了解那些最佳做法。它不仅仅与生产、管理技巧等有关，它还与治理有关，与法律有关，与最佳做法有关。所以全球做法实际上包括了很多重要的方面，依我看，中国企业要走向世界就需要进行多方面、多渠道的了解。

　　经济观察报：你对想实现跨国经营的中国企业有何建议？中国公司如何在跨国经营与在中国“家乡市场”保持优势之间实现战略平衡？

　　戴颐安：首先声明，我以下的回答并不是针对哪家具体的企业。总体来讲如果一个企业要进军国外进入新的市场首先要了解取得成功的基础是什么。许多西方企业都在说中国市场竞争多么激烈，实际操作中有多么困难，实际上美国的市场也是很难做的所以中国企业要了解，在国际市场不但要做好产品同时必须熟悉当地市场，需要了解销售和分销了解国外的风俗习惯和文化了解当地的行事方式，如同西方跨国企业需要了解中国一样。熟悉情况真的有效，并且能起到非常关键的作用；其次，要明白竞争会使其他企业感到紧张，他们的反应也是会非常激烈的所以说中国企业在投入前必须做好资源上和心理上的充分准备。至于资源方面联盟和合资企业将继续有所作为在新市场吸引必要资源的方法之一就是联盟。联盟始终是难以管理的，但不管怎样，它不失是一种办法。

　　我承认国际化是一个必然的趋势但不一定要迅速实行国际化。我们还是看到中国仍有许多市场有待开发，存在巨大的商业机遇。有很多中国公司在本土还能够很有作为不管在产品方面及扩大市场的方面都还有很多的事情可做。此外，做国际市场和做国内市场的风险有很大的区别要走出去的时候应该把包括国内和国外的各种机会，摆在一起通盘考虑来做出正确决策。

　　经济观察报：跨国公司已逐步找到在中国市场赢利的方法，但灵活性仍不及本土公司；另一方面，本土竞争对手正快速成长，跨国公司之间的竞争也更加激烈，跨国公司在中国的发展有何教训﹖它们在中国应如何保持竞争力？

　　戴颐安：我认为，跨国企业和本土企业的经验教训与在任何其他发达经济体都很相似。在德国、瑞典和韩国，都基本相同，没有太大的差别。从经济学和商务角度看，竞争就是竞争，不管是发生在消费者还是资本层面上，不管公司属于什么所有制。多数你们认为的跨国公司应该是在多个国家经营业务，而不是大家所认为的是一家美国公司、英国公司或意大利公司。因此，我想真正的跨国公司就是在中国聘用中国员工和从中国采购商品的公司。

　　如果一个企业要真正与他人竞争，就应该回归本色，回到竞争优势、资源配置和客户服务上来。从经济学角度看，公司的所有权并不决定竞争性质以及竞争效率，是竞争力而非不同国籍才能决定是不是跨国公司。我认为，在世界许多市场，主要竞争并不是指跨国企业与本土企业的竞争，而是跨国企业之间的竞争。这是趋势所在。