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成长——有所为，有所不为
主持人：IBM用了10年时间由制造计算机的公司转变成不制造计算机的计算机公司。你
怎样考虑思科以后的发展？
杜家滨：这个问题很重要。每家公司都在创造他们的核心竞争力，都会有所为，有所不为。IBM当年之所以从PC制造退出，是因为其侧重点在企业信息化咨询，他们希望咨询服务内容涵盖更广，包括企业经营、企业管理决策，所以他们就收购普华永道，把IBM在IT企业信息化的实施经验和普华永道的咨询服务相结合，这是他们的策略。但思科有好多的合作伙伴，他们在客户的管理规划、咨询服务方面都有着自己的竞争力，如果我们的客户有咨询服务方面的需求，我们可以去协助他们和我们的合作伙伴接触，合作伙伴把网络当做一个工具，从专业角度去协助客户做规划，我们的工作就是当好一个沟通的渠道。
主持人：近年来，思科不可避免地遇到了销售额增长趋缓和市场份额被一些新来者如戴尔、华为和Juniper等公司蚕食，你们如何面对这些挑战？
杜家滨：正是这些新的挑战促使思科决意改变现状。这不仅要求我们的产品要够快，我们也要做得更牢靠。所以我们一方面加紧新产品的研发，一方面努力把眼光放得更远，着眼在新兴的网络安全、存储网络、语音及无线市场，这些新兴市场的增速将比思科原来的核心业务快四到五倍。思科不甘于只做“网络设备之王”，我们的目标是成为“网络技术之王”。
主持人：当企业发展到一定程度时，针对未来，很多领导人在做决策时因为未来的众多不确定性而犹豫不决，是不是企业越大越应该谨慎前行呢？
杜家滨：谨慎与风险控制同样重要，也就是说，有时候企业的发展必须要敢于“冒险”。但毕竟谁都不是预言家，所以就要求决策者考虑清楚冒险的代价是否能够承担。我的经验是你要善于去倾听，去倾听多方的意见，最主要的是要找到相关领域的专家，他们可以给你很多建议，但决策你要自己去做。
主持人：思科长于收购，让人常疑问思科有没有自己的技术。
杜家滨：我们并购了很多公司，给人家一种感觉就是这个公司没有什么技术，都是收购别人的。其实我们有大概60%到70%的产品是自己开发的。
主持人：收购最大的风险在哪儿？有人说最大的风险是收购以后的整合，如果说文化上不可能整合，这一类公司再有价值思科也不会去收购，是不是？
杜家滨：收购前我一定要知道未来的发展情况，我通常不会去买一个末代产品，因为买一个末代产品，相当于我们变成古代了。
并购一家公司很重要的一点，就是你刚才提到的，企业文化的融合。还有我们通常不去并购大的公司，我们通常是该公司刚刚开始起步就去收购它。这就要求你要有独到的眼光，我们不可能买一个与自己产品一样的产品，它一定是与我们现在所做的产品线，也就是说与自己原来所做的事情是互补的，这个并购在未来对我们是有好处的。而把一个自己公司原来完全没有的全新的公司并购进来，难度和风险就比较高。
另外，我们不会出于吞掉竞争对手的考虑去并购，因为他们已经有这个产品了，这种并购对我们并没有很大的帮助。如果是为了增加市场占有率，有竞争对手是件好事，这样你才会知道进步。
主持人：在并购前除了技术上的因素，你们还会对并购对象做哪些必要的了解？
杜家滨：我们通常并购公司之前会花功夫与他们接触，以避免我们文化上有太大差距。有一次我们准备并购一家公司，在和他们接触中发现这家公司的CEO有个专用的车位，这让我们的并购积极性变得不高了。因为思科没有个人专用车位，只有公司车位，谁先来谁先放。这绝对不是小题大做，这代表了一个公司的企业文化，这些细节上的注意才确保了我们的并购与融合几乎没有失败过。我们公司现在的CEO与CTO都是并购过来的，他们两个现在主导我们的技术方向，如果不是彼此有很高认同，这样的人能留得住吗？
当然，我们的并购并不只关心这些细节。通常在并购之前还有很多其他的准备工作，公司里有专业人员和方法去处理所有的并购事宜。
主持人的话：从个人印象到公司文化
一个好经理人的标志是成为公司的某些象征，而这些“象征”也往往体现在一些个人的“小事”上。
和杜家滨接触多了，你可以感觉他是个绅士，这点对于女士尤为重要，并非简单的嘘寒问暖，或为你拉开车门，秋夜披件外衣，他的周到和尊重是一种深入骨髓的绅士风范；
杜家滨很多时候像个孩子，但他能用最简单的语言给你讲述让你头疼的技术问题，点醒你分析如何从枯燥的财报中寻找公司经历的风云变化，他喜欢别人叫他“家滨”，而不是“杜总”，因为这样感觉是“VIP(嘉宾)”；
除了微笑就是瞪着大眼睛凝神听别人讲话，无论是公司里负责清洁的阿姨还是政府高官，杜家滨能让人感到尊重首先是基于对每个人的平等；
杜家滨没有专用车位，他的司机一样要转来转去地在东方广场地下思科公司地盘找地儿停车；
他有很多朋友，你从来不会担心第二次见面时他会不会喊错自己的名字；
杜家滨喜欢读书，他说文学首先给了人类道义感，历史让人知道我们的老祖宗走过了怎样曲折的道路，如同生活在一条奔腾的大河里，知道泉眼和海洋的方向。
思科在中国，人们从只知道旧金山的金门大桥是这个公司的标志，到了解这个公司的文化，杜家滨的微笑就像一个符号，与“金门大桥”一起刻画在记忆里。
是受别人影响还是影响别人，这可能需要一个过程，无论是做人，还是做企业，无论是杜家滨还是思科，也称得上一类风景，感受了他，也就感受了思科。你会明白，思科的成功，有一般人难以简单模仿的特色，也有绝大多数人可以学习的道理，也许最朴素的、最真诚的待人接物就是一个公司得以成功的基础，从总裁到员工。
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