|
管理——认真是思科分量极重的词汇
主持人：思科几乎所有的员工都称你为“家滨”，而不是“杜总”，过于温和、让员
工没有距离感会不会影响领导的威严呢？
杜家滨：我不喜欢总用权威去解决问题，如果把思科中国比做一个球队的话，我该扮演的角色不是教练，而是后卫或守门员，什么地方需要我，我就出现在什么地方。如果公司维持正常的运作需要“警察”的角色，那这个公司不是思科的风格。我们认为，公司里每一位员工都是平等的，尽管大家风格可能不相同，思考问题的角度不相同，但这并没有关系。企业文化不是动辄上升到理念高度，而应该是人性中最朴素的品质。
主持人：你觉得自己的管理风格是什么样的？
杜家滨：我觉得我比较认真，我喜欢听，听人家告诉我，人家教我，因为做决定时，一定要有充分的信息才能解决问题。越来越多的事情是不需要我去做决定的，我的部门经理会帮我做，而他们自己做决定时已经做了很多准备。
主持人：这是不是说明你对手下有充分的授权？
杜家滨：是的。思科是一家对员工充分授权的公司，“认真”在思科绝对是一个分量极重的词汇，这首先和思科独特的“授权”文化有关。当对员工进行授权时，员工的责任感就会越来越重，他就会要求自己努力做到充分负责。“授权”的前提是“信任”。在思科早期发展史上曾有过对员工信任程度的大讨论，结果通过了一个信任案，即“思科公司不会因为少数人而设立规矩限制绝大多数员工的行动”。
主持人：但是有时候信任也是一种冒险。
杜家滨：如果信任也能够量化，我想是因为思科建有一套客观的评估系统，可以借此看到每一位员工在他的责任范围里，每一个星期、每一个月、每一季度带给公司的回报，以此衡量每一个人对自己目标的挑战，看他达到的结果，是否能够继续胜任这份信任。
主持人：那么你们的用人标准是什么？
杜家滨：在思科，用人的第一标准是：正直、诚实。为了培养认真，我们在思科推行一些中国特色的方法，思科也有“三讲”：讲学习——员工的培训；讲正气——要求一个好的职业操守，职业的认真度；讲政治——就是讲公司的制度、管理、文化。
当然，现在对各公司各级管理者最难的就是找到最好的人，并让他发挥专长。思科认为，所谓最好的人，不见得他是最聪明，不见得他是最能干，而是他的IQ跟EQ能够取得良好平衡，他懂得怎么去跟人相处，怎么样有一个好的团队精神。
激情——如何保鲜
主持人：今年有不少IT企业度过20岁生日，他们都在强化内部管理，在你看来，怎么保持内部员工的冲劲？
杜家滨：以前20年的努力，使我们爬到了一个高原。从一开始到2001年，这个市场都成长得很快，从2001年开始就开始发展平缓。以前比较强调速度，现在比较强调流程。但强调流程会不会影响员工的激情？这是我们很担心的事。比如已经在这个职位做了很多年，我似乎应该没什么热情和激情了，对我来说，我的激情来源于我必须要面对层出不穷的挑战。对于员工，我们会在内部考虑进行重新安排，比如每个人负责范围的重新分配，对他们进行一些新的调整，同时，我们强调对员工的培训，考虑怎样让企业变成一个学习型组织。“苟日新，日日新，又日新”，这是我们采用的方法。
主持人：人可能不太容易保持一贯的激情吧？有什么机制保持员工的工作激情呢？
杜家滨：我们当然是希望大家都能够做到最好，但如果自己不愿意进步，不能保持激情，我们怎么能期望他有为客户服务的良好状态呢？待得越长的员工越要想办法调动他的积极性，使他愿意去付出更多的努力。
我们公司有从上至下的末位淘汰制，每一季度都有。是换岗还是走人看具体情况。新人与旧人的区别就是，新人可能对新岗位有好奇心，有愿意做好的愿望，而旧人可能面对同样的问题敏感度不高了，或者是因为其他原因不愿意去付出更多，这就是换岗的意义之一。对于那些做得不好的人，我们的原则是一定要给他换岗位，如果一个人在某个岗位上有了相当多的经验，把他换走对公司也会有一定的影响，虽然要慎重，但是从个人发展的角度看，我们要帮助员工成长，要帮助他们达到一个新的里程碑。
主持人：我理解你是指公司需要新的飞跃，但是这个飞跃是应该你来制定目标还是需要员工帮你共同制定？
杜家滨：这涉及到给员工一个明确目标的问题，这个问题非常重要。如果描述不清楚，员工就不会知道该怎么努力，怎么提高。比如你要让员工知道，当我要告诉你说我要提升你的层次时，我要你提升的是你对你客户服务的层次，我要提升的是你跟合作伙伴或合作伙伴对客户的服务程度，关于这个事情有多少是我希望你达到的结果，还有哪些事情成功以前没有注意的，现在你要多注意了等等。也就是说，无论是现有工作还是希望提升的工作，我们都有非常详细的描述、目标和考核标准。
[上一页] [1] [2] [3] [4] [下一页]
| 
