BPCEO约翰-布朗勋爵：我们的大门是永远敞开的

　　BP中国区每年招聘的员工占总员工人数的10%，而应届毕业生在招聘总数中大约占到10%。这样算来，BP中国区每年招聘的应届毕业生在20名左右

　　本报记者 许金晶 发自北京

　　“我希望有一天，一个中国的公民，也许是在座的一位同学，能够像我这样担任BP的 CEO，我们的大门是永远敞开的。”10月31日，BP集团CEO约翰·布朗勋爵在清华大学发表演讲时作如是表示。

　　要实现这一点，首先要将优秀的中国大学毕业生吸收进BP中国公司，这一途径就是校园招聘。

　　11月16日，BP中国招聘经理王盈颖告诉《第一财经日报》，仅以BP中国区为例，每年招聘的员工占总员工人数的10%，而应届毕业生在招聘总数中大约占到10%。这样算来，BP中国区每年招聘的应届毕业生在20名左右。

　　“当然，这没有包括合资企业的数字。”王盈颖表示，由于BP大部分的业务是以合资的形式为主，对于人员的增长和需求也主要体现在合资企业中。

　　比如BP在珠海PTA即将进入的二期建设、今年年中投产的上海赛科项目以及在建的南京醋酸厂等，每年都需要招聘大量的人员。不设置专门的校园宣讲会

　　“在招聘毕业生时，我们强调的是多样化和包容性(Diversity and Inclu sion)的理念。”王盈颖告诉记者。

　　王盈颖表示，多样化的含义既是指BP需求的人才包括经济、管理、财务、机械工程、

化工等多种领域，还强调应聘者必须既了解国外文化，也要了解中国文化和企业运作方式。在这样一种理念下，BP的校园招聘是以一种比较开放的方式进行的。它首先将所有的招聘职位和人数在BP中国的网站和其他招聘网站上公布，在今年应届毕业生的招聘计划就包括财务管理培训生、销售培训生、生产助理等岗位。

　　随后从每年10月份开始，BP会集中在北京、上海、广州三个城市举行面向应届毕业生的招聘宣讲会，BP业务部门的代表和高层领导人员会详细介绍BP的企业文化和业务状况。宣讲会还会邀请往届毕业生参加，对在BP的工作经历和体会作推介。应聘者最欠缺进取精神、团队合作和沟通能力。

　　“我们所需要的人才首先要符合公司的价值观，这体现为四点：业绩为本，不断创新，勇于进取和绿色环保。”王盈颖说。

　　此外，BP还希望应聘者具有较强的发现问题和解决问题的能力，以及很好的团队合作能力。“这种合作包括部门之内的和部门之间的合作。”

　　在招聘过程中，王盈颖坦言，很多应聘者的专业技能和教育背景都很好，但普遍欠缺三方面的素质：不断进取的工作态度、团队合作能力和沟通能力。

　　“态度决定一切。在公司提供良好的培养机制下，在周围同事们的热心帮助下，每个人的成功更多地取决于个人的态度。”

　　“现在每个毕业生都非常优秀，如果把一个任务交给个人，他们都会完成得很出色。但是有时候，他们不太清楚如何在团队中有效地发挥自己的作用，把团队的目标作为首要目标。

领导力不仅体现在如何指挥其他人，更体现在如何支持他人，共同完成一个目标。”

　　此外，王盈颖表示，很多应届毕业生在各种情况下自己都可以做得很好，但是不能跟同事、跟上下级进行有效的沟通，影响了团队的工作效率。“沟通能力在BP这样以团队方式工作的跨国公司里尤为重要。”

　　挑战计划帮助毕业生融入公司

　　在培养应届毕业生融入公司方面，BP有一整套在全球已经施行很长时间的方案，即“挑战计划”(Challenge Programme)。王盈颖告诉记者，在这三年的“挑战计划”中，公司会为毕业生提供很多的支持。这其中包括伙伴计划(Buddy Program me)，由加入公司两年的员工告诉他们应该怎么开始工作，怎样办理具体手续等等，随后是导师计划(Mentor Programme)，由较为资深的员工在具体工作方面对其给予支持。

　　“每个学生无论是在加入公司前，还是加入公司后，如果遇到入职方面的问题，或职业发展的问题，都可以向自己的伙伴和导师寻求帮助。”王盈颖说。另外，在挑战计划中，公司还会安排专门的入职培训，让学生不仅了解自己所在业务单元的情况，更是对BP中国各业务单元的情况，以及全球的业务情况有所了解。

　　针对加入“挑战计划”的毕业生所在部门及职责的不同，公司还会安排专业性的培训。“从‘挑战计划’的名称我们就可以看到，在为毕业生提供培训与发展的同时，我们希望看到他们能够‘挑战’自己，超越自己。”为此，以“业绩为本”的BP在这三年中，还会着重业绩管理，定期对每个“挑战者”的表现作出评估，并指出需要改进的地方，还会有针对性的提出改进方案。

　　“对于每个毕业生，这个计划是否成功，与个人的努力联系非常紧密。通常有良好的主动性，积极向上，肯学并将所学灵活运用到工作中的毕业生，会通过‘挑战计划’很快地成长为BP需要的人才。”

    两种人才培养路径

　　王盈颖对记者表示，通过这个三年的培养计划，能加速毕业生的成长和发展，而公司会为应届毕业生提供两条成长路径，一是成为各个领域的专才；二是成长为综合型的管理者。在包括健康、安全与环保、财务、人力资源等在内的技术和职能部门，BP倾向于培养该领域的专门人才。王盈颖本人就是个很好的例子，在英国学成人力资源硕士，于1999年底回国,2002年加入BP,在这期间一直从事人力资源方面的工作。

　　而对于综合型的管理人才，BP则需要员工在不同的业务单元、工作岗位、合资工厂等对公司的全面运作有全面的了解，并能够在每一个岗位上都能有优秀的表现。

　　“只有在不同岗位上都能有出色表现的人，才能成为合格的综合型管理人才。”王盈颖说。2002年从

复旦大学化学系毕业的薛峰正在沿着这一培养路径发展。刚从复旦毕业时，他在BP的第一个职位并没有进入实验室，而是在兼并收购项目部的商业发展团队里工作。一年之后，在获得成功的项目经验之后，薛峰转到销售市场部工作。在过去的3年时间里，薛峰先后在4个岗位上工作。由于每个职位都是独立并且不相关的，薛峰坦言自己学到了很多东西。

　　“对于想要在更广阔的空间里学习、证明自己的能力，或者希望打破工作就是使用自己在校园里学到的东西这一传统观念的应届毕业生，你们的梦想能够在BP成为现实。”薛峰在感言中表示。