中美HR管理：程度不同 问题相似

　　文/李明

　　人力资源管理专家高梅生曾经总结过中国和美国两个国家企业在人力资源管理方面的很多不同，这包括：美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合；美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养；美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化；美国企业比 我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制；美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力；等等。

　　虽然有这些程度的不同，但看过K. Hammonds前述文章的国内人力资源方面的专家们却一致认为：美国HR存在的问题在极大程度上也正反映了中国HR的问题！

　　让我们再来看一下人力资源管理的本来面目。

　　人力资源管理是为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践。在企业不断提高

竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。人力资源不仅是企业中最重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。近年来，高层管理者之所以日益重视人力资源的战略地位，但是在实践中，人力资源管理仍缺乏战略思维。

　　良好的人力资源管理具备如下特征：确立人事相宜的人员配置体系；培育以人为本，尊重个人的企业文化；要有科学的机构、岗位、编制和职能划分；建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制；高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等。要想实现上述目标，企业人力资源管理部门需要明确企业战略和经营中的关键性问题，有能力分析组织结构、组织文化与组织变化，深刻理解人力资本的投入产出关系，确保采用对其他投资相同的方法来评测人力资本方面的投入效果，并且应该主动地经常更动计划。

　　但在目前中国的人力资源管理实践中，这方面的机会和能力都存在严重的不足。

　　表现一：人力资源部门的战略地位仍没有得到充分肯定

　　企业人力资源管理是建立在人力资源规划基础上的，而人力资源规划的前提是企业的战略管理，只有战略规划完成后，才能规划人力资源。但是在现实当中，人力资源部门往往很难深入到企业的战略制定层面，甚至连人力资源规划都是战略发展部门做好了交给人力资源部门，人力资源部门负责具体的人力资源事务中，参与决策、全局事务少，缺乏大局观。

　　中国企业经过20多年的市场经济改革，市场化用人机制正大力推进，绝大多数企业都已经将过去的“人事部”调整为“人力资源部”，“人力资源”和“人力资本”等概念已经家喻户晓，“战略性人力资源管理”也是理论界和实践界所经常挂在嘴边的话题。

　　然而，在企业经营实践中，我国企业的人力资源管理仍处于相对较弱的地位，人力资源部门缺乏对公司战略规划和经营的参与，从而导致对企业整个战略缺乏清晰的了解。中人网《2004中国HR薪酬调查报告》显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，HR的薪酬倒居第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。低薪暗示了CHO在公司的地位。而另外一项新的调查显示：只有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。

　　表现二：战略型人力资源管理人才匮乏

　　作为企业人才的发掘者和守护者，企业人力资源管理者必须懂得怎么让人们服务于企业商业运营的目的；但是，“现在HR人员惟一缺的也是最大的问题，就是商业方面智慧。” Cardinal保健公司的执行副总裁Anthony . J . Rucci这样说。一个优秀的人力资源管理者需要有能力回答出如下三组问题：

　　谁是你企业的核心客户？你最近跟其中的一个客户谈过吗？你知道他们面临什么样的挑战吗？

　　谁是你的竞争对手？他们哪里做得好，哪里做得不好？

　　我们是谁？与对手相比，或者从客户那里，我们知道在哪些方面做得好，哪些方面做得不够好吗？如何去切实可行地评估我们的表现？

　　一个优秀的人力资源管理人员不仅是人力资源技术的专家，更是一个战略家和商业思想家，他要牢记本企业的使命和愿景，要适时监控影响企业战略和经营的人力资源管理数据，并迅速做出反应。人力资源经理可能不是企业中的产品技术专家，也可能不是销售能手，规划市场你可能更不善长，但一个合格的人力资源经理必须熟悉企业经营运作的每一环节，可能的话成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。

　　表现三：人力资源管理者对自身的角色定位缺乏深刻认识

　　Hay Group在2005年的一项调查显示：只有40%的人认为其所在的企业能留住好的员工；只有41%的人认为业绩考核是公平的；只有58%的人认为其得到的培训是有益的。大多数人的观点是：他们几乎没有发展的机会，他们甚至都不知道通过提升自己的哪些方面的能力才能在企业里获得升迁。调查同时显示，经理层以下只有一半左右的被调查者相信其所在的企业会关心他们的健康和生活。

　　Hay的调查结果反映了人力资源管理工作的一个巨大的缺陷。Hay调查数据显示员工对自己投入的努力、时间、教育、经验等的产出感受到不公平，对未来职业发展等缺乏安全感。人力资源管理是为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践。人力资源管理人员必须认清自己在企业经营中的服务职能。而实践中，人力资源管理者把更多的精力投放到员工绩效考评中，而员工却对绩效考评结果得不到充分的反馈。

　　人力资源管理者除了帮助自己的企业在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位，还要使员工相信自己在这里能够完成效率更高的工作，相信从事更高效率的工作能够获得更多的效益(报酬)，并且使员工相信评价过程公平合理。

　　Hay的调查结果同时表明了现代企业实践中仍缺乏有效的员工激励手段。那么什么是有效的人力资源管理？如何吸收和保留关键性员工？如何提高员工的工作绩效？如何提高员工的工作动机和工作满意度？薪酬激励、晋升激励等外在报酬作为员工激励的手段只在短期内起作用，而公平性、获得自主、自重、自尊等内在激励远比外在激励有效。人力资源部门需要与企业其他部门共同合作提供产生内在报酬的环境——一个可以容许和鼓励每一个员工都能从工作中争取到内在报酬的环境。

　　人力资源部门必须与管理者共同检讨：有关工作的编组问题；管理控制的性质和有关的执行情况；有关责任指派和督导方式；有关目标、政策的制定，计划的执行情况以及其他所有的管理实务问题。

　　配文二：外在报酬与内在报酬

　　外在报酬——管理者了解最清楚，使用最为普遍的一种激励方式，如金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳等。

　　内在报酬——是与人类从事的活动分不开的一种报酬，例如学习新知识和技能、获得自主、自尊、自重、解决问题等，此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源。