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作者：詹文明
去年全球领袖论坛时，杰克·韦尔奇回忆道：从前通用电气的主管与员工讨论下年度业绩目标时，看似“讨论”，私下却在“协商”。主管说，业绩要4000万元，部属说，不行，大概只能2000万元。最后主管说，好吧，那3000万元吧！就这么敲定，各自回去，主管高兴地跟秘书说，原本以为业绩只能要到2000万元，现在弄到3000万元了；部属也兴奋地跟
他的伙伴说，原本以为上级要逼我们的业绩到4000万元，现在只要3000万元就行了。
他接着说：这样的团队很悲哀，因为部属和主管之间沟通故意留一手，罔顾公司的真正需求。因为真正的领导者，不会让员工为了避免做不好而挨老板的骂。
当一个人能充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，自觉地选择自己所要达成的绩效目标，且以更大的责任(RESPONSIBILITY)做出对公司的贡献。正因为如此，他每半年务必跟上级将五项工作(①绩效目标、②工作目标、③期盼上级的协助和工具的提供、④该做什么？不该做什么？⑤期望公司当局消除绩效表现上的障碍)予以主动“向上沟通”，同时认知上司的行事风格远超过盲目的尊敬，比如上司是聆听型或阅读型，上午型、下午型或全天候型，用适当的方式与上司取得共识，最后，双方立下“绩效评议书”作为绩效考核之基石。
当然，上级可以根据属下所提的绩效目标予以提高或删减，完全要看属下的实力和承诺之间的平衡。而上级须通过每周(或每早)讯息的反馈、讨论，得出总结，作为属下自我启发、察觉、提升的动力来源，达成自我控制、自我管理、自我评鉴、自我发展、自我实现的目的。最后才能体现杜拉克的精神：“落实自由、惟有绩效”，亦即以绩效为核心的动态观。
因此，“目标管理与自我控制”是惟一能实现成效的管理原则，因为它是以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。而部属的工作动机不再是因为他人命令或说服他去做某件事情，而是因为部属的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以“自由人”的身份采取行动。
“目标管理与自我控制”适用于不同阶层和功能的每位经理人、知识员工，也适用于不同规模的所有企业。
“目标管理与自我控制”乃是将企业的客观需求(即指外在环境的需求)转变为个人的目标，以此确保绩效。“目标管理与自我控制”也代表了真正的“自由”、合法的“自由”，更可称它为一种“管理哲学”。
(本文作者为资深杜拉克管理实务专家、远流管理咨询公司大中华区首席顾问)
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