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作者：莫里•佩珀尔(Maury A. Peiperl)
假使公司上下因为一个E-Mail而人心惶惶，那一定是人力资源部通知要进行下一轮的360°评估(360-degree feedback)了。就其本意与本质而言，这种类型的评估还是不错的。毕竟，不少业内人士都承认，在过去的十年中，它给绩效管理(performance management)带来了革命性的改进。然而，同级评估(peer appraisal)——360°评估的一个组成部分——
却始终让高层管理者进退两难。很多时候，同级评估不但助长了官僚作风，加剧了公司紧张的政治气氛，还要耗费大量的时间。难怪很多高管都怀疑花那么大的精力来做同级鉴定是不是值得。
本文作者认为这个精力还是值得花的。一个成功的同级评估可以全面支持360°评估，其重要性并不亚于上级评估与下属评估。问题在于：我们能否消除它诸多不利的副作用。答案是肯定的，只要管理层了解同级评估中存在的四组内在矛盾并想办法解决它们。
针对这个问题，本文作者花费了10年的时间进行了大量的研究。在一项对17家公司的调查中，作者着重考察了下面几个问题：同级评估在什么情况下才能提高工作绩效？同级评估为什么有时候效果颇佳，有时候却以惨败收场？管理层如何减轻同级评估给员工带来的焦虑感并使其成效更大？作者从这项调查以及其他的研究结果中发现，同级评估在执行中确实存在着很多困难，这是因为其实施过程中有四组不可避免的矛盾。
● 角色矛盾：要把握好自己既是同事又是评估者的双重角色是一件困难的事情。是做一个宽容大度的好同事，还是做一个铁面无私的法官，人们在两个相互矛盾的角色之间必然会感到左右为难。
● 团队业绩矛盾：大部分的同级评估都无法反映出一个优秀的团队是如何成功运转的，因为这类评估虽然也有意体现团队的工作情况，但它始终是以个人表现为重点的。但今天，大多数的重要工作都是由灵活组合的项目组通力合作完成的，针对个人的同级评估却很少能反映出这一点。而且，如果管理层让那些成功的团队把注意力由集体移向个人，或要求他们将小组成员相互比较，他们往往会愤恨不满。在有些极端的情况下，同级评估甚至会对一个紧密团结、成就卓越的团队造成伤害。
● 衡量方式矛盾：简单、定量的衡量方式应该对评估所起的作用更大，但实际却不是这样的；相反，度身定做的、定性的衡量方式虽然在设计的时候很费时间，但对员工改进工作表现来说更有帮助。
● 奖励矛盾：评估过程中，大部分人都将注意力集中在奖励上，具有建设性的反馈意见往往被忽视了——而真正有助于他们改进工作的恰恰是这些反馈意见。
不难看出，上述四组矛盾没有干脆利落的解决办法。因此，最好不要把它们当成必须逾越的障碍，而将它们看做是同级评估过程中不可避免的现象。经理们可以 通过对其有更好的认识来使同级评估发挥出更大的功效。他们应该明确评估的目的和范围，逐渐建立起员工的信任和信心；他们还需要认识到360°评估，特别是同级评估，容易受到诸多因素的影响，因此他们不仅要注意一些表面现象，还要善于发现暗藏的矛盾，只有这样，才能让360°评估在组织中实施成功。
摘自哈佛《商业评论》2004年12月刊
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