所有者无情还是经营者无义

    所有者无情，还是经营者无义

　　——“三家村”论道新东方高层出走

　　文/邓展

　　三家村成员：

　　许文胜：太极管理理论、品牌能量模型创建人，从《易经》等传统智慧中发现管理之道

　　张振宇：爱书人集团总裁，企业立场，CEO视角

　　孙虹钢：《人力资本》月刊执行主编，兼本栏目主持人，经理人的队友和伙伴角色

　　背景介绍

　　新东方高层出走大事记

　　1. 2004年11月4日，原新东方董事、北京新东方学校执行副校长江博正式签约加盟北京巨人学校，担任巨人教育集团首席执行官兼北京巨人学校校长。江博于1998年加盟新东方，从普通教师做起，直至担任新东方教育集团董事、北京新东方学校执行副校长等职务。2004年4月江博向新东方提出了辞职。

　　提到辞职原因，江博说，新东方发展中出现了一些他“不能理解”的问题，但他并没有解释这些问题是什么。

　　2. 2004年4月，原新东方副董事长胡敏离开新东方创办新航道培训学校。学校于9月底开始大规模招生，招收的学员对象和新东方完全一致。

　　胡敏于1995年来到新东方，曾为新东方开创了利润较大的四级、六级、考研、雅思4项培训项目。新东方出版的70%图书，也都是由胡敏策划完成。胡也由一名兼职教师一直做到集团总裁的职位上。去年10月，由于业绩问题，他辞去总裁和校长职位，并接受集团副董事长的职务。

　　“没有话语权”，胡敏这样解释他从新东方的离开。

　　3. 2003年，新东方学校主管国际合作的副校长、著名TSE(英语口语测试)教学专家杜子华离开了管理层，现在为华诚研修学院院长。

　　4. 2002年，新东方IT培训创始人周怀军在离开新东方后，创办了北京新科海学校。

　　微观原因：作为连接所有者和执行者的经营者，胡敏没有掌握好平衡

　　孙虹钢：在这件事中我发现一个问题，胡敏也好、江博也好，他们的离开多少有点迫不得已，可能不是最好的选择。胡敏等人出来后都说新东方有问题，比如说是体制问题。具体来说，可能有这样几个方面：

　　第一，个人的职业成长速度和企业的发展速度不和谐。个人期望高或企业觉得经营者掉队，都可能是高管离开——无论主动还是被动的原因。

　　第二，作为经营者和高管个人希望拥有的话语权和企业所有者愿意授予的权力之间不和谐。经营者、高管希望得到更多的权力空间，而企业所有者担心这些高管“功高盖主”，正想削弱他们的权力呢。

　　第三，企业在一个行业当中达到领先水平，下一步如何发展？经营者和所有者在企业发展方向上产生分歧，所以道不同不相与谋。

　　许文胜：作为总裁，胡敏没有掌握住平衡。一个企业的管理架构由所有者(战略决策层)、经营者(策略规划层)、执行者(具体操作层)三个层面构成。对应《易经》的能量模型，可以表述为上爻、中爻和下爻。《易经》的一卦是由三个爻组成的，下爻是执行者，中爻是经营者，上爻是所有者。其中，中爻是最重要的，对所有者来说他是阴，所有者是阳；对执行者来说，他是阳，执行者是阴。

　　他既要连接执行者，又要连接所有者，起到了一种承上启下、阴阳平衡的作用。胡敏是作为一个非常重要的经营者出现的，他的角色要求他能够在所有者和执行者之间做到平衡。但是，在这个问题上，胡敏处理得不够妥当，就是：对谁都是强势，表现出极强的阳性特征。比如说，当自己的主张不被采纳时，他可以在董事会议上“拍案而起”；出版方面，他太多出自己的书，不出其他教师的书，这种过分强势造成的结果就是过分不平衡。从新东方包括俞敏洪的角度说，找到平衡的方式，只有逐步地分散他的阳势能量，把他的能量降低，结果是胡敏被逐步地架空，以至于最终离开。

　　就经营者和所有者的权力来讲，也是一对阴阳平衡体系。当经营者权力扩大的时候，一定使所有者的权力下降，反之亦然。针对这个问题，胡敏也没处理好。做经营者一定要两边都摆平，大家都要平衡。

　　请牢记：当经营者权力扩大，所有者权力降低的时候，所有者一定要想办法解决这个问题。所以也给经营者一个启发：平衡状态是最有效的状态。

　　张振宇：一个总裁和一个董事会的结合，首先应该是思想高度统一，思想高度统一就是方向和细节的统一，而这往往被忽略。作为一个总裁要贯穿统一，要深刻地理解什么是高度的统一。对于企业发展壮大，这些问题要从战略的方向到战略的目标，然后到实施的计划，以及目标的分解等等方面考虑，然后才不至于被一些细节问题困扰。新东方出现的高层离开，其实不是从战略上开始的，是从实施的目标，甚至是从细节上开始的，比如出书的事情。这个导火索导致双方都觉得战略上与对方不统一。

　　深层原因：作为“领先”阶段的企业应向哪个方向前进？

　　许文胜：新东方的成功是因为考试和出国两大强势业务的组合。这两个组合构成一个体系，所以他们取得了霸主的地位。但随着社会的发展，这种需求下降，新东方面临风险。所以，这个时候一些高层的离开，从某种情况来讲是好事情。

　　我不太主张把一个企业在某个行业内做到极致，企业做到极致就是阳极了，阳极必然向阴的方向走。如果某个企业在顶峰的状态下，其某些成员的离开，对于企业的长远发展不但没有坏处，反而会有帮助的，这就是能量主动被化解掉。这样企业就有更大的精力向前发展了。所以胡敏走这件事情，从长远讲是件好事。

　　霸主并不是最佳，因为总会有人同你竞争，你总有一天会衰落的。

　　那么要做什么呢？就是太极型的企业。只做阳不行，只做阴也不行，要做就做阴阳结合，太极也。

　　张振宇：新东方的问题，依我看，主要就是企业从老大到霸主，或者说是从“领先”到“领导”的过程当中出现的问题：战略方向不清晰了，高层理念不统一。其实俞敏洪想做大，但是他没有冷静下来想怎么做大。我们没有看到新东方在做到一定的程度之后，他的“大”是什么概念，基本特征是什么。我认为老大和领先，领导者与霸主是有天壤之别的。前者在层面上与其它类比对象是同级的。而后者不仅代表着绝大多数的竞合对象及其利益，还被认为是一种互赢规则的主导者。

　　作为领先型企业，你要想到，老大和霸主之间的变化，首先是遵循规则和制订规则的区别。成为新的市场标准的制订者，才是领导型企业的作为。那么，新的市场在哪里，有多大的规模，会以怎样的阶段发展？既然你要作为领导者——可能现在也只有你具有这样的实力和位置，你必须以“发展”的眼光来考虑制订新的规则。这个规则应该是能够保证市场参与的各方充分博弈而且都有利益。

　　建议新东方采取的实用对策：竞合

　　许文胜：从目前的状况看，新东方的战略方向还不明确。在这样的情况下，不妨把企业中具有潜在发展能力的，但又同现在的主体业务有区别的业务分割出来，在企业总体的控制下成长。这样既可保证重要骨干的稳定，又可发挥他们的创造性，更可增强自己的竞争优势。这就是所谓的一举三得。

　　比如胡敏，可以以他擅长的业务为主体创建一个新的公司，让他成为领导者，完全可以以他的策略为主导，但公司属于新东方控股的一部分。这样将来他就不会成为你的竞争对手。而且新东方既保证了统一又保证了分合。又有合又有分的状态才是一个最好的状态。

　　再有，新东方要迅速制订统一的战略，更重要是统一的企业理念。

　　张振宇：胡敏等高管出去做和新东方竞争的生意，必然要和新东方竞争。这样的局面对谁都没有好处。我主张竞合，就是把共同的能量捆绑在一起，瞄准一个目标做。胡敏你要一个小王国，可以给你，但我是联合国。所有者放得调子越低，可能得到的名将会越多。而且，你要什么我给你什么，但是最终新东方的版图都是归投资者的。

　　深层启发：从领先到领导，要学习管理哲学而不是管理科学

　　孙虹钢：从新东方这件事情延伸一下。正在成长中的企业，在高速成长到了一定的阶段——比如说已经在行业当中领先了，这时，这些企业应该做什么样的准备？企业的高管、中层做什么样的变化去迎接这样的机会？

　　许文胜：首先还是战略方向。就是我要成为什么，我们企业的发展目的是什么？

　　另外，作为这些企业的所有者，不应再看西方讲管理科学的书了，而要看管理哲学。没有哲学，没有思想，没有一个系统化的思维模式，对高层管理者是非常可怕的。至于管理科学，讲方法、工具、技巧的，适合中层，可以学着干。

　　经理人，如何看待个人发展？

　　孙虹钢：无论胡敏、江博还是之前的周怀军，他们离开新东方以后做的都是和以前一样的事情。从经验上来看，由一个母体做得很大的企业里出来的人，如果做的事情和母体一样，就很难超过母体。胡敏出来以后做了一个小的新东方，江博出来以后，做了一个培训学校的经理人。他们做的事是对过去职业生涯的一种重复。比如胡敏，又要到课堂上去讲课，那样的话，你有没有可能做大？另外，胡敏做老师很优秀，做管理没有让我们感觉很优秀。现在自己出来做，有没有可能成为一个好的管理者？

　　许文胜：很多人都像胡敏一样，认为他原来在一个地方做得很成功，出来一定会做得一样成功。这是在中国职场中出现的一个非常错误的观念。因为他忘了他的背景。新东方当时已经成了中国最大的超强考试辅导机构，胡敏是在一个巨人的肩膀上成长起来的。如果这个品牌消失了，胡敏重新再来，由于时间变了，品牌变了，事情也会变。所以我想启发大家的是，不要认为你的能力强，就能干成一件事。成功的事绝不是一个人的能力为主导的，是要多个环境时空的因素来主导的。所以我们会看到，总有一天会合到一起。

　　张振宇：无论中层还是高层，都不是突然就做的，必定有自己一些能力方面的因素和自身的努力，在这个基础上，我的建议是：

　　首先，必须调整好工作心态来思考问题，要明白自己到底想做什么？分析一下现实性与可能性。

　　第二，要明白自己真正能做好什么？我认为，一些离开新东方的人，没有真正考虑好这个问题，是要做一名最受人尊敬的好教师？还是一个带队的好校长？还是一个优秀的创业者？还是均要兼而有之？最怕的是没有搞清，决定来源于一时的情绪。

　　第三，要明白自身的优势是什么？跟其他人相比这个优势有没有明显的差异化，所谓有没有一招鲜的特点；如果有，如何有效发挥，如尚未形成，迅速构建，因为这是你的核心竞争力与发言权。

　　第四，公司发展以及你所处的位置，到底最需要你做什么事，这些事的先后顺序是怎样的？如果让你在这些事情中只做最重要的一件，你会选择哪件事？而这件事你现在做了没有？做得怎么样？

　　第五，你认为的工作质量与结果中的关于“好”的标准是否与决策层是一致的，是否就什么是“好”与你的上下级充分证实，并经常证实已经一致。

　　第六，优秀其实是一种习惯，那么，你在这个团队中所表现的习惯，至少应具备以下三个特征：即重视团队力量而不是过于重视自我表现；你提出问题并解决问题的频率如何？你为团队牺牲了自己什么？没有牺牲哪来的好评呢？你的学习方向是否来源于对过去的总结与发现。