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韬睿 盖瑞.洛克
文/李平
你要执行战略，就必须给执行战略的人一个合理的回报，否则没有人有积极性去执行。
对于走出国门的中国公司而言，海外的投资者们最关心的是企业高管薪酬如何支付，以及支付多少的问题；所有的投资者需要看到经营者的报酬与公司业绩相结合，他们迫切需要有好的薪酬方案。不存在一个适合于所有公司或所有人的通用方案，关键是要把其他优秀企业的基本实践与每个企业的具体情况相结合，开发出更适合自己企业的薪酬计划。
如何判断一个薪酬方案是否适合该企业？如果某一个咨询方案最终产生问题，可能不是方案本身，或许是有其他的原因。而一个成功的方案应该是在面对企业的各种经营业绩状况时，都能给出比较好的答案。当企业业绩好时，所有的激励方案都是好的；而当经营业绩不好，如何控制激励的风险，这对薪酬专家们也是一个课题。
由于网络时代与信息技术的发展，对手们如何制订薪酬方案，企业间彼此了解，他们互相学习，也可以说是互相抄袭。但是，对手们如何在做并不重要，重要的是他们的决策过程，这是最需要中国企业学习的。决策是个很复杂的过程，需要结合你的国情，你的文化背景，你的企业现状来综合考虑，决不是我们所看到的一加一等于二的表象。
由于很多美国大公司的财务丑闻，许多人以为股票期权在欧洲已经“死亡”，这不是事实。事实上，对于大多数美国公司而言，股票期权仍然是比较普遍采用的长期激励方式。但不同的是，现在不再过多地关心股票期权对于财务核算上的影响，而更关心的是如何设计一个股票期权计划或其他长期激励计划，能够更好地体现为业绩服务的理念。这是现在股票期权变化的重要趋势。
股票期权本来是一个非常漂亮的设计方案，是公司把业绩外包给资本市场，让资本市场通过股票的升或降，来全面评估管理团队的整个业绩。在这中间，有一个很重要的假设，它要求股票市场是有效的。今天它面临着一些改变，任何公司都要回答三个问题：一是用什么指标来考核经营层的业绩；二是关键的指标是什么？三是这些考核指标必须达到的业绩值是多少？可变化的范围有多少？任何一家公司必须回答清楚这三个问题。当管理层想清楚了，咨询公司也很好地处理了这些问题，这个方案就是一个很好的方案。
企业要引进一套激励方案时，你必须明白，你面临什么选择，需支付什么代价。比如说，如何保留原来的光荣传统。当物质激励很多时，精神的激励因素就会受影响。甚至当你过分激励某一种行为，也会导致公司走错方向。譬如：当一个公司的激励政策是销售利润最大化时，经营者就会不关注成本，不关注股东回报；而当激励是以股东回报为考察点时，公司可能会放弃它的发展，不开发新的业务。因此，激励除了精神与物质的平衡，还要注意长期、中期与短期相结合。
即使我有着20多年的薪酬咨询经历，对于西方企业的薪酬我也越来越看不懂了。因为美国企业的财务丑闻以及西方会计准则的改革，尤其是社会各界，包括媒体、公众等，对于高管薪酬的关注与批判，使得企业薪酬笼罩了一层面纱。但是，有一点是很清楚的，现在所有的企业利益关联人，他们不仅需要看到结果，需要经营者给他们带来价值，他们更关注采取什么办法，通过什么过程来创造价值。
为什么某些国际战略咨询公司在中国会有失败的例子？原因是多方面的，没有人去执行战略是原因之一。因为你要执行战略，你必须给执行战略的人一个合理的回报，否则没有人有积极性去执行。
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