团队：企业员工集体请辞 引发人力资源管理变局

    文 王剑东

　　2004年7月，天力公司从京城著名高校引进29名高素质的知识型员工，但仅过了一个月，该公司辛苦招来的员工就提出集体辞职。究其根源，是该公司人力资源管理存在严重的漏洞。

　　高层震动：高知员工欲集体辞职

　　天力公司是一家著名的民营高科技公司，该公司成立于1994年，根据有关权威部门数据统计表明，该公司2002年度的销售总收入，在深圳这座沿海发达城市数以万计的民营企业中，排名列于第十位。

　　随着公司不断发展壮大，为更好地适应日益激烈的市场竞争，2004年7月，该公司总裁谭若飞委派人力资源部经理万子山带队，首次去全国高等院校一次性招来了29位高素质的知识型员工。可是到了9月的某一天，该公司却不得不在总裁会客厅，举行一次特别的会议。

　　参加这次会议的是公司总裁谭若飞、新任人力资源总监王科，和新进公司的29位名校毕业生。双方对话的主题内容，竟然是为新招进来的这群高素质员工集体辞职的事件而展开的。

　　已过天命之年的谭若飞显然无法面对眼前的现实，他有些激动地说道：“听说你们要集体离职，这让我感到太意外了，可是，这究竟是为什么呢？”

　　新任人力资源总监王科努力地整理了一下自己的思路，真诚地对29名欲辞职的新进员工说：“在座各位，都是谭总与我所景仰的名校高才生，你们能够加盟公司，是我们公司的骄傲与荣幸。然而，今天，大家突然提出，要集体离去，这对公司来说，确实是太突然了。假如是由于公司方面的原因或过错，直接导致了你们辞职，那么，在这里，我谨代表公司，向各位深表歉意。我也真诚地希望各位在辞职之前，把你们真实的想法告诉我们。假如真是公司的原因导致你们离职，也可帮助我们改进工作，并避免类似的问题再次发生。”

　　王科的话，融化了29位名校学子的心，终于有人开口说话。 “今年5月份，公司到学校招聘，万经理开给我们承诺的工资是每月2800元。可是，等我们进入公司，拿到第一个月的工资时，才知道，我们试用期的工资是每月2000元。” “这还不算，发工资的时候，我们才知道，我们每个月的工资，是按出勤多少天来算的，而且，还在我们的工资里面，扣掉了什么人事费、工装费、食宿费等名目繁多的费用。结果，我们第一个月拿到手的工资，不到900元，这算什么呀！”“我们不远千里，慕名而来，本以为能够在公司里面，有一番作为。可是，真想不到，公司会这样对待我们。初进公司时，为了能够尽快熟悉工作，以便自己能够更快、更好地进入角色，早些为公司带来最大的自我价值，我们经常加班加点。然而，换回来的却是公司对我们的斤斤计较，公司不但忽视了我们应得的利益，而且还违法操作，竟然在我们的工资里面，预扣本来应该由公司承担、缴纳的那部分社会保险费用。”

　　听到这里，谭若飞已经意识到了问题的严重性。为表达自己深切的歉意，他向29位员工，深鞠一躬，并当场表示希望这29位员工不要急于离去，一周之内公司解决所有问题。

　　挽救困局：重整人力资源管理

　　很明显，如果这29位新进员工集体离职，那么，天力公司无论是声誉还是管理创新，都将会遭受到沉痛的打击。对于这一点，该公司总裁看得非常透彻。自2000年以来，该公司通过成立人力资源部，大规模从名校引进高素质的人才，目的是把企业的发展纳入到现代化管理的正常运行轨道。显然，该公司对于京城名校学子的加盟，是寄予很大厚望的。

　　可是，理想与现实却存在着巨大的反差，没想到，该公司辛辛苦苦招聘而来的名校学子，连三个月试用期都没过，就一致集体提出辞职申请。究其根源，无疑是公司的人力资源管理存在着严重的漏洞。

　　根据《劳动法》第三十一条第一款规定:在试用期间，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。也就是说，29位员工一提出离职，该公司必须当即结清工资并无条件放行。

　　实践证明，主管人力资源部门工作的人员非专业性人士不可。该公司总裁通过多年实践工作经验的沉淀，也已经觉察到了这一点。所以，在名校学子离职的这个节骨眼上，他果敢地作出了决定，将自己的得力干将，原来非人力资源专业背景的那位万经理，调至行政部任经理。

　　29位名校学子们离开后，谭若飞拍了拍的新任人力资源总监王科的肩膀，语重心长地说道：“你都看到了。现在，我把处置这件事情的任务，全权委托给你，你可以放手去做。”

　　王科着手解决这一棘手人力资源管理问题的第一个步骤，便是在恳谈会后的第三天，找到这群新员工的“领袖”王晔。通过谈话，王科得知，王晔在读研之前，已经在内地的某外资企业担任过人事主管。所以，在人力资源这一领域，王晔不但有理论功底，而且还有丰富的实战经验。

　　当晚，王科就找到谭若飞，极力推荐王晔担任刚好空缺的人力资源部经理。谭若飞二话没说，批准了他的请求。次日，任命消息公布后，在全公司一千多名员工中，引起了极大的震动。但是，谭若飞仍然顶住压力，坚持了任命。

　　结果显示，王晔被任命为该公司人力资源经理，是王科在该公司成功运筹现代人力资源管理实务的神来之笔。当然，这样运作人力资源管理业务，也是非常有风险的。假如王晔看走了眼，若王科不能胜任该项任命，那么王晔这个“空降”的人力资源“司令”，肯定在该公司立不住脚，无论公司总裁是多么信任他，他所面对的选择只有一个：卷铺盖走人。

　　这项人事任命对于29名新进员工来说，无疑是重大的利好消息。大家仿佛从王晔的身上，看到了自己呆在公司里面未来光明的前景。另外，更为重大的含义便在于，王晔被任命为人力资源部经理后，挽留高素质人才的重担，便顺理成章地落在了他的身上。

　　接手人力资源经理工作后，王晔了解到，公司在薪资管理这一块，有条不成文规矩:试用期间，本科生的工资一律是每月2000元。原来，万经理在招聘时，担心这一工资水平招聘不到名校生，不好交代。所以，他便承诺给大家每月2800元的工资。可是，这项承诺，在财务上，是无论如何也通不过的。

　　为聚合、提升公司诚信度，王晔将错就错，自己执笔，出具报告，要求将本科生试用期工资从每月2000元，调升为每月2800元；社会保险费(养老保险费、医疗保险费、失业保险费)的缴纳，按照国家、地方相关法律、条例关于缴费比例的规定，该由企业出的由企业出，该由个人出的便由个人出。然后，王科本着在法律的框架内尽可能兼顾公司利益的精神，在王晔报告的基础上，又进行了认真的修改与全面的完善，最后，才上报给总裁。谭若飞又二话没说，当即签字同意。

　　公司经过一系列紧锣密鼓而卓有成效的工作，对牵涉到高素质人才管理的人力资源领域进行了全面的调整。结果，一周后，29位名校学子，都留了下来。

　　紧接着，在王科主持下，由王晔具体负责，该公司在人力资源规划、招聘制度、培训管理、薪资体系、绩效考核、福利制度、职业生涯规划等各个人力资源管理领域，进行了全面的基础平台建设与现代化企业管理变革。

　　尽管面临着重重阻力与各种意想不到的困难，但是在总裁谭若飞的极力支持下，他们的这些以现代化科学管理为导向的变革，最终在企业里开花结果。

　　虽然这一系列措施在短时期内提高了该公司的人力成本。但是，这微小的成本换来的效益回报，却是惊人的。因为该公司的大胆决策，一次性从北京高校引进了大量的高素质人才，并能够成功地留住。又由于这来自于名校的29位高素质人才的倾心加盟，所以，在该公司成立十周年的日子里，终于传来大快人心的捷报。据统计，该公司2004年度的销售总收入，比2002年翻了一番，而且还非常顺利地在海外上市成功。

　　田螺拍案

　　“留才”重于“引才”

　　天力公司面临的问题事实上是一个很多企业都面临的“如何留住企业核心员工”的问题。

　　企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。具体而言，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。

　　一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理资源，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。

　　企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。

　　知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。

　　随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键因素。

　　企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。

　　核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

　　必须引起重视的是：薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。

　　另外，企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。