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独家策划———[服务致胜战略]之一
作者简介陈荣平：
哲学硕士、管理学博士，广东省社科院现代化战略研究所副研究员，中山大学管理学院工商管理博士后流动站博士后。研究方向：服务管理和战略管理。出版专著《服务柔性战
略：基于顾客价值的服务柔性竞争优势理论》等3部。陈荣平博士是国内知名的管理专家，被业内人士称为“管理学的三栖动物：研究、教学和咨询。”
编者按：世界经济已经进入顾客价值为导向的服务经济时代，服务竞争力成为国家、区域、产业、企业之间决定胜负的关键法宝。尽管这样，不少企业界人士对服务的理解还停留在比较粗浅的层面。有些企业虽然认识到服务的战略价值，但是，苦于服务所具有的诸多独特属性，包括服务产品的无形属性、顾客参与服务的创造过程等等，对卓有成效的服务管理感到心有余而力不足。事实证明，管理服务这种独特产品迫切需要更新企业的管理理念和管理技术！鉴于此，我们从本期开始，在《新管理》版，通过连载形式，刊登服务管理研究专家陈荣平博士的《服务致胜》系列文章，敬请留意。
竞争日趋激烈是当今市场发展不可逆转的态势：顾客需求日益多元化、技术创新和技术更新速度不断加快、产品生命周期逐渐缩短、新竞争对手不断涌现。特别是20世纪90年代以来，随着经济全球化以及信息化的发展，互联网、电子商务等经营方式的迅速崛起，这些都迅速加剧了国际间、区域间和企业间的竞争态势，也改变了市场竞争的规则。在日趋激烈的市场竞争条件下，如何保持并增强竞争力，不断创新竞争优势是实现可持续发展的根本与保证。
顾客满意服务是竞争焦点中的焦点
市场竞争，经历了资源的竞争、产品质量竞争和产品价格竞争之后，人们为新的竞争优势绞尽脑汁，各种竞争优势理论和观点不断涌现：区域层面，主要有吸纳资本的竞争、拓展市场需求能力的竞争；产业层面，主要有产业调整和结构升级的竞争；企业层面，主要有产品质量和价格的竞争、管理能力的竞争、战略扩张和多元化的竞争，如此等等，莫衷一是。但是，无论是什么竞争，追根溯源，最后都需要遵循市场规律，都需要回归到市场的根本决定因素———顾客服务。因为，千挑战，万挑战，归根结底是顾客需求的挑战；千竞争，万竞争，归根结底是对顾客争夺的竞争。我们早已告别了物质产品匮乏的年代，进入产品充盈和供给过剩的年代。顾客也已经不再满足于衣食住行的低级消费，开始追求消费中的满意和多层次价值回报，一句话，优质的顾客满意服务和顾客感知价值是一切市场竞争焦点中的焦点。
尽管这样，我们的社会、我们的国民、我们的企业主，还有相当一部分人对服务的理解停留在粗浅的层次上。譬如，认为，服务就是服务企业的事情，“说白了，服务就是提供衣食住行的方便。”或者，“服务就是售后服务，对产品问题修修补补。”殊不知，这种认识上的误区带来多大的危害，贻误了多少商机。我们知道，服务业是继农业、工业之后发展起来的新型产业，所以，也叫第三产业。如果说，农业、工业面对的竞争对象是自然，那么，服务业竞争的对象就是人。因此，挑战服务经济时代首先就是要挑战人，挑战顾客，挑战顾客的满意度。顾客满意与否是提供商竞争力的根本标志。
产品质量和价格上去就可立足市场？
事实上，发达国家早已经将国家经济发展的重心转向服务经济，而且，经济越发达的国家，服务业所占的比重也越大———他们实际上早已经步入服务经济时代了！以美国为例，美国服务业的从业人口占总就业人口的80%以上，服务业产值也占国内生产总值的75%以上。西欧国家、日本的情况也差不多，服务业的产值比重均在七成以上。改革开放以来，中国经济长足发展，正在开始大跨步迈向服务经济时代。改革开放25年来，中国服务业年均增长速度超过10%，差不多是制造业增长速度的两倍。但是，服务经济的发展水平仍然比较落后。2002年服务业占国民经济的比重仅仅为33.7%，而同期的世界平均水平为66.3%，就是低收入国家也有45%。对于这样一种状况，我们过去一直存在两种认识误区，其一，认为服务经济是工业化的产物，随着工业化成长水平的提高，服务经济发展的水平也就自然提高；其二，与这种观点相应的是，在企业的微观层面上认为，只要产品的质量和价格上去自然就可以立足于市场。两种观点表面上看去好像都没有错，但是，却忽略了一个根本的问题即如何在服务经济时代有作为？
企业如何在服务经济时代有作为？
那么，我们应该如何在服务经济时代有作为呢？换言之，要在服务经济时代有所作为，我们应该重点做些什么呢？笔者认为，无论是一个国家或者一个地区，抑或某个产业、行业、企业等等，其实都可以挑战服务经济时代，在服务经济时代创造和维持持续的竞争优势。
具体到企业层面，要挑战服务经济时代，决胜于服务经济时代，如下三点是必不可少的：
一是树立正确的服务观，准确完整地把握服务。传统上，人们认为“服务就是服务企业的服务”、“充其量也是有形产品的附属品”。这些观点是不全面的，在农业、制造业、公共管理部门都需要服务，事实上，它们都在提供各自的服务。许多传统的制造企业，服务所创造的利润在不断上升，大有赶上和超过有形产品的势头。鉴于此，不少制造商纷纷提出要向服务转型。同时，服务也不仅仅是有形产品的附属品，而且是一种独立存在的商业功能，它像有形产品一样可以出售和盈利。举例而言，IBM的全球服务就是不带任何IBM产品的，只有IBM的服务概念。最后，理解服务的体验属性对于提供优质服务至关重要。从一定意义上讲，购买服务就是购买了一种体验。譬如，电影院所提供的“产品”就是“看”，看完之后除了留下记忆的痕迹之外，消费者是什么也没有得到的，旅游观光也是这样的道理———它们的共同点是提供一种体验。当然，完整把握服务还需要对之进行分类，因为服务业门类很多，这里不展开。
二是按照服务自身的规律进行管理。服务主要不是提供有形产品，而是提供无形产品。在这个意义上讲服务无产品(missingproducts)，只有相关的设施构成服务预备系统，顾客进入服务系统后才正式开始服务的生产和消费，而且所生产和消费的对象主要是无形产品。因此，顾客对服务的消费是一种过程消费(processconsumption)而不是一种结果消费(outcomeconsumption)———这是对服务专门管理的最主要原因，也是管理服务的关键所在。同时，相对于有形产品消费而言，顾客对服务过程的参与作用，也是服务管理需要重点关注的问题。许多服务由于它是在顾客进入服务系统之后才开始的，所以，它的消费和生产是同步进行的。譬如，医疗保健服务。因此，要决胜于服务经济时代，就必须遵循服务自身的规律进行管理。譬如，针对服务的过程消费特性、体验特性，对服务一线员工进行有效授权，而不是对他们进行严格的控制，这与制造企业的员工管理完全不同，需要我们高度关注。
三是服务竞争力一定要牢牢树立顾客价值导向，以顾客满意服务为中心，创造顾客满意服务。由于服务是无形的，服务提供商不可能预先生产好顾客需要的产品，然后，通过储存和分销方式提供给顾客。这样，传统的有形产品营销的许多模式，如B2B营销、网络营销等等，都无法在服务营销中直接应用，唯独关系营销是例外的。这是因为，在服务之前我们是无法确切知道顾客的需要和预期的，因此，我们很难决定使用什么样的资源、在什么范围内使用这些资源以及如何去配置这些资源。譬如，需要什么样的机器来传递服务、是否需要对顾客提供专门培训以及如何处理顾客的要求等等，都是很不确定的。因此，服务组织必须根据顾客要求调节自己的资源以及对这些资源的使用方式。所有这些都给服务提供过程中的顾客导向管理带来困难。在这种情况下，要获得顾客满意更多地依靠在与顾客接触的真实瞬间(momentoftruth)，所以，有效管理服务接触要比服务产品的设计更为重要。
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