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□永梅
“出风头”的联想、“出事”的创维和“出局”的中航油新加坡公司———截然不同的表象容易让人忘记这三出戏其实是相似多于不同。
故事的起点是类似的：一样具有传奇色彩、一样具有创业者的魅力；故事的演进是类
似的：一样演绎出令投资者心仪的锐利成长曲线，一样领先一步试水国际市场。而至此却出现了分歧，浴火重生，或是黯然谢幕，临界点就是在国际化竞争的新平台上。结局无人预料。
企业的发展往往并不支持“旁观者清”这一古训。用即期的眼光看待柳传志、杨元庆领导的联想与IBM的并购，以局外的立场审视黄宏生的所作所为，用静态的视角理解陈久霖的期权冒险，进而断言某个企业的战略决策正确与否，甚至“指点”它的未来，可能都会被事态的发展所嘲笑。
惟一可行的思路是：放宽视野，认识当今中国企业所处的制度背景和市场环境，这样或能更多地理解体制的熵变、文化的割裂、制度转型的阵痛，以及在这样一个时空大转换中企业家的作为和不作为。
面对全球化竞争时代的到来，我们的企业遭遇的最大挑战却是外在制度的约束和羁绊，要戴着传统体制和传统文化之“重镣”跳舞。既要看到大的制度环境决定着企业“腾空飞跃”的高度，同时企业又能尽享着过渡体制中尚存的最后一份美羹。但困惑也便由此产生。
困惑之一是价值链的约束。如今，“中国制造”开始迅速取代“日美制造”、“欧洲制造”而成为新世纪制造业的代名词。从LG到三菱，从GE到东芝，从西门子到伊莱克斯，从飞利浦到惠而浦，从诺基亚到摩托罗拉，从戴尔到IBM……当今世界几乎所有的名牌都有在中国生产的产品。
“中国制造”在其优势领域为世界贡献了大部分产品，足可傲视全球。但毋须讳言的是，中国绝大多数产品仍处于价值链的最低端。尽管每年的进出口额在不断翻番，但占主导的加工贸易仅仅实现着稍高于成本的微薄利润。我们以廉价的土地、劳动力和资源的消耗，换来了一些市场空间和技术，但我们的自主技术开发能力和知识产权开发能力依然薄弱，强化核心竞争力以增厚产品和服务的附加价值需要企业不断地求索。
困惑之二是市场链的约束。在高速发展的一波波经济周期中，以地方利益为主导的企业“圈钱”、地方“圈地”的各类招商引资，虽然活跃了“地盘经济”，却更多地形成了产业雷同和重复建设，而区域性市场封闭和割裂不断增大着国内企业的交易成本，本土企业并不能从本土市场中获得比较优势。
而与此同时，各种优惠对外，却让外资企业在中国的国际化捷报频传。美国商会2003年对其254家美国公司的调查报告显示，有3/4的公司表示在中国实现了赢利，更有一半表示在中国的利润高于全球平均利润。
困惑之三是产权链的约束。尽管从小到大、从国有到民资，像模像样的公司治理框架尽管翻版着管理教科书，但产权的不清晰不到位，20多年的企业改革，基于企业家价值和劳动者价值的产权意义上的“惊险的一跳”，还是没有实现。而没有产权的根本约束就使得一些企业家能够发挥无限的“想像力”，或而监守自盗，或而视基本的内控机制于不顾，敢于在100%的利润诱惑面前冒500%的市场风险。
管理大师迈克尔.波特有句名言，“我最核心的发现是，如果你能发财，你能在任何一个产业发财。你身在哪个产业不重要，重要的是你在那个产业如何去与别人竞争。”套用此言，中国企业，在新的竞争平台上要胜出，你就在这样一个制度背景下，重要的是考虑你在这个制度中如何去与跨国巨头们竞争。
《市场报》 (2005年01月11日 第二十一版)
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