中粮运作专卖店，有一定机会
文/李洪印
最近除了康师傅和家乐福闹掰了外，中粮也和家乐福闹得不亦说乎。因次，中粮的专卖店模式也就被大家提到了一个比较显赫的位置给予关注。其实，中粮运作专卖店是早就在尝试的事情了。
不过，依据我们迪智成多年快消行业运作经验来看，我们并不看好传统、低值、便利性的食品进行专卖店形式。成功进行专卖店的产品都是特质产品，不是大众产品。但是考虑到是由中粮来运作这种业态形式，作者认为还有一定的机会。因为中粮毕竟是国内食品行业的老大，有强大的政策、资本、品牌、产品优势。如果换作其他任何一家企业，作者认为这种渠道模式成功的可能就会非常小。
做全产业链，开专卖店
中粮集团战略定位“从田间到餐桌的全产业链的健康食品供应商”。既然是全产业链，中粮进入零售领域是迟早的事情。这次家乐福事件只是一个导火索。另外，宁高宁早就瞄着中国的零售市场，他在华润的时候就开始通过并购万佳超市创立华润万家。到了中粮，他前期梳理集团战略，等总部梳理顺畅后，跨入产业链的下游是再正常不过的事情了。
中粮在这方面的布局已经在进行中，在四川开始做地面的尝试、开通中粮我买网试图在网络销售领域赢得未来。据了解，中粮我买网现在表现非常一般，主要原因就是大食品的单件绝对利润太低，消费者的预定量又小。所以，不足以分摊物流费用。
不过，如果中粮地面的专卖店真正成功后，中粮网上销售的战略布局也就会被激活。因为地面专卖店遍及全国，贴近居民区，就可以完成网上小额配送要求了。中粮现有的多元化的销售渠道：传统的社区店、街边店、现代的超市卖场，专业的粮油店等；还有网络销售渠道我买网；另外还有专业的团购渠道等。但是这些渠道都不能很好的达到专业销售健康、安全食品的特种需求。因为不同零售渠道和超市都不属于中粮能够完全控制的，团购渠道和网络销售渠道即使能控制又不是主渠道。所以，想要完成在真正满足消费者的安全、健康的食品需求。中粮需要另辟渠道。当然，中粮也不会是因为建立专卖店而放弃其他渠道。专卖店渠道只是其他渠道的有利补充。
最终中粮形成1+N的渠道模式。1就是中粮独立的专卖店模式，N就是团购渠道、传统零售渠道和网络销售渠道等。
要下一番功夫
快消领域有很多的专卖店经营失败的案例，我们认为中粮专卖店要想在销量和品牌上有所作为，实在要下一番功夫，中粮要把专卖店建设要提到战略高度上来。主要从以下几个方面做好文章：
1.专卖店战略定位：健康、安全、有机食品的零售商。
现在零售行业竞争非常激烈，但是专业运作健康、安全、有机食品的零售商还是空白。其他生产企业又受限于自己的产品数量和资金实力等要素，所以，即使有此想法也很难实现。对中粮而言，这个渠道定位正好契合它的集团战略定位。
2.专卖店战略规划：先占位、再谋势、后求利。
中粮要想达到上面的渠道战略，需要经过几个时期。第一阶段，先占位。首先，区域站位，在全国主要一二线城市，快速消费品的核心商圈集中开店，给消费者一个明晰的提示，中粮健康、营养的食品专卖渠道开张了。其次，消费者心智占位：现在市场有保证安全、健康、营养的食品专卖渠道了。其三，渠道占位：未来想销售食品，除了做传统意义的经销商外，还可以做中粮的加盟商。
第二阶段，谋势。在一二线城市完成占位后，进一步分批次的向三、四级城市推进，完成战略布局。在布局的同时也要伴随更深的造势。什么是营养、健康的零售商？怎么样才能包装营养、健康的实现？要把这些消费者关心的问题，通过多种手段、多种方式向消费者进行灌输。该阶段的主要工作就是布局、造势。
第三阶段才是求利的阶段。等到消费者对专卖店品牌有了一定的认识，产生了品牌信任和依赖后，中粮就可以通过开更多的门店或者加盟商加盟等形式提升门店数量，门店数量的提升就会产生规模效益。
3.专卖店开店规划：多层级的专卖店运营模式。
先开大店 ，再开中型店，最后张开社区店，最终形成多层级的专卖店模式。前期是为了占位，为了给消费者信心。所以，前期要开大店，因为消费者前期对中粮专卖店没有概念。消费者潜意识中认为大店会更有保证。所以，前期一定要在核心商圈开大店，开几千平米的4S店。4S店定位：展示平台、消费者体验平台、人才培训平台。展示平台就是产品展示、新品推荐。消费者体验：有机食品概念讲解，健康食品加工流程观摩、安全食品的现场制作、营养食品的品尝等等，做成消费者教育的基地。人才培训：通过这个4S店可以为未来专卖店扩张培养更多的人才。等4S店成功运作一段时间后，可以在4S店辐射的区域范围内开出规模稍小的3S\2S店；在3S\2S店主要功能就是分区域陈列销售不同的健康、有机食品等。最后，可以进一步开社区店，开出更多的1S店。提高运营规模、分摊更多的运营费用，从而提高企业的运营效率。最终形成在一个区域市场一家4S店带着多个不同层级的门店的门店组合形式。
开店节奏：先一二级城市、后三、四级城市；先大店、后小店；先自营、后加盟。
4.专卖店管理：
1)产品管理。a)日常用品和大食品相关的要全。油、盐、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，这样消费者就会有更多的消费机会，减少消费者的购买成本。虽然，中粮现在是中国食品企业的老大，但是中粮的产品还不足以覆盖上述所有。所以，中粮除了自己的产品还要引进其他相关产品，只不过有主次之分而已。未来随着中粮在生产制造领域的不断整合，当中粮的产品足以覆盖以上时，就可以成为真正意义上的中粮专卖店。
b)产品要区隔其他渠道产品，有渠道的身份标示。上述产品必须是健康、营养产品或者必须是真正的有机食品。无论是中粮自身的产品还是外面引进的产品，专卖店销售的产品都必须有中粮认证的标示。这样消费者才会逐渐从对产品的认知转换成对渠道的品牌认知。
c)产品要细分。儿童健康食品、老人健康食品等，专卖店产品要根据不同的需求进行细分。
2)服务管理。专卖店为了区隔传统的零售企业，要增加消费者服务。比如，消费者体验、配送、定制等服务内容。从而更好贴近消费者。
3)人员管理。专卖店导购人员可以选择中老年人，因为中粮专卖店的更多消费者会是家庭妇女。中老年人的生活经验会帮助他们更好的与消费者沟通。
困难和挑战
建设专卖店这步棋对中粮是非常重要的一步棋。但是，要想走好这步棋，中粮将会面临很多的困难和挑战。
首先，可以直接借鉴的模式几乎没有。快销品的专卖店模式失败多，成功少(名烟名酒店除外)。因为快消品的单件利润低，而消费者如果在专卖店购买则相对成本较高。还有，所谓的专卖店一般产品单一，不像家电类产品，大食品领域的产品细分太多，而专卖店的产品只能满足一部分消费者的需求。另外，还有重要一点，现在门店费用比较高，无论是门店的租金还是人工费用、物流费用等都在不断的增加。对于专业的零售商而言都面临的很大的盈利压力。对于半路出家的中粮更是如此。
其次，该行业不是中粮熟悉的行业。零售业和食品生产企业是两种完全不同的经营模式，双方的竞争要素有很大的差异性。食品企业注重产品研发、快速分销等因素，而零售行业更加注重管理、流程和技术方面要素。所以中粮即使能够从外界整合一些这样的专家，也存在外来人员与企业磨合的问题、中粮总部管理配套的问题等等。
再次，面临家乐福、沃尔玛、易初莲花等国际零售巨头的围追堵截。
大的零售巨头的家乐福、沃尔玛自不必说，小的7-11(seven-eleven)、屈臣氏，还有大陆市场崛起的联华、苏果等等全国或者区域品牌。这些品牌也不会对中粮开专卖店置之不理的。看到这种竞争趋势，家乐福、沃尔么、易初莲花等国际零售巨头也已经开始了三四级市场布局，沃尔玛这种以卖场定位的企业，也开始涉足社区店，而且在深圳已经有了不错的表现。所以，中粮来自外部竞争的压力也会非常大。
最后，消费者的认可问题。中粮建立专卖店除了自身经验不足、外部的竞争对手的阻截等因素外，最大的问题将会是来自消费者。消费者放着沃尔玛、家乐福等地方不去，而去你的专卖店？现在的大型超市、卖场产品丰富多样，价格便宜，还有很大的停车场，餐厅等配套设施。消费者为什么不去？所以，中粮专卖店还面临一个如何在竞争激烈的零售领域定位的问题。
作者系北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师
设计“1+N”的门店产品组合，主营生鲜食品，兼营中粮系列产品。利用主营产品形成清晰定位并招徕客源，兼营产品摊薄成本；在统一形象和宣传的同时，开展统一的促销活动。一方面，生鲜即期产品定期降价促销，不但能够为卖场积聚人气，而且能够宣传中粮的品质保障机制。另一方面，兼营的中粮系列产品轮流促销；利用零售网络的品牌影响力吸引餐馆、食堂等批发客户，发挥中粮的配送网络优势，实现仓对仓的配送。
未来的社区终端，承载的功能决不仅仅是购买的便利性，而是将更多的实惠、更新颖的消费方式呈现在消费者面前，而只有中粮这样的“大鳄”才能跨越漫长的资源、经验积累阶段，在一夜之间遍地桃李。
——北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师 吕志壮
粮油米面和肉制品同属同质化非常严重的产品，多数消费者属于随意性购买，品牌忠诚度相对较低；其次，由于属于食品，消费者对产品的质量、新鲜度、安全度考虑较多，而我国在食品安全方面管理常常出现问题，尤其是中小商家产品没有保证；第三，厨房用品消费频次高，但是购买周期长，例如一袋米可以吃上两周 ，一桶油可以吃一个月，而由于本身较重，消费者常常面临鸡肋型问题——超市可能便宜一点，但是要提回来将会很累。从以上角度分析，中粮开设直营店可谓是意义重大。
——北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师 杨义平
就未来市场发展的趋势而言，中粮专卖店的开设是把握住了未来市场的主动权。但是要想实现销量和品牌的双赢，不是开了店就水到渠成了，产品和服务要能够支撑市场的需要，首先，强化专卖店的服务职能，实现与超市的服务差异化。其次是产品种类的多样化，满足消费者多样化的消费需求。
——北京迪智成企业管理咨询有限公司咨询师 韦鑫
