韩香 马林

　　与中国汽车市场的持续坚挺背道而驰，比亚迪已经开始减速。

　　本周二，比亚迪股份(1211.HK)宣布，前三季度实现营业收入345.02亿元，同比增长30.88%，实现净利润24.33亿元人民币，同比增长4.02%。值得注意的是，第三季度的净利润为1182万元，同比下降99%。

　　在比亚迪公布三季度业绩后，其股价迅速下跌10%，此刻，距离股神巴菲特高调造访比亚迪，仅仅一个月时间。

　　问题不止于此，这个巴菲特眼中最有潜力的中国汽车制造商还面临种种问题。它被迫缩减今年销售翻倍的目标，延迟向美国出口汽车的计划，并放弃了被中国政府认定为非法建造的7家工厂。

　　尽管业绩上遇到一些麻烦，目前断言“比亚迪之父”王传福开创的模式的成败或许还为时过早。多年来，比亚迪的快速成长备受同业关注，王传福为汽车行业树立的全新的“颠覆性模式”一直是众多同行研究的热门案例。

　　“比亚迪在新能源电池方面做得不错。比亚迪最关键的突破在于，将自己具有优势的电池技术放到汽车上，当然这需要时间。” 民族证券汽车分析师曹鹤评价说。

　　销售链争端缘何起？

　　比亚迪的“危机”首先来自愈演愈烈的经销商退网。

　　“从比亚迪退网之后，我个人损失了几百万。”10月27日，一位刚刚退网的经销商告诉记者，“比亚迪的理念就是在不断追求量的前提下，光顾自己挣钱。”山东是比亚迪的重点市场，现在退网问题比较突出。

　　“目前山东80%的经销商已经不进比亚迪的车了，各家店里的库存都很多，仅临沂一地的两家A1网经销店，库存就达到600台左右。山东地区共有46家A1网经销商，现在正常运营的只剩不到6家。”一位不愿具名的山东经销商10月28日向记者介绍说。

　　这位经销商的店铺筹建于2008年，当时的押金是150万，建店投入包括基础建设费用大概在1000万元左右，经过一年多的运营，成本没有收回，库存量最高时曾达到280辆。现在该店已停止从比亚迪进货，而现有库存还需要4个月才能消化。

　　“我们与比亚迪的问题，基本上无法解决，最后很可能选择退网。由于投入比较大，退网是伤筋动骨的非常规手段。”这位山东经销商说。

　　对此，比亚迪董事长王传福9月份在香港的业绩说明会上表示，对汽车企业而言，经销商进出很正常。

　　但在短时间内受到如此多经销商讨伐，事态的发展显然不容乐观。

　　“我们已经不相信比亚迪了。”上述经销商说，“当初签协议时，我们是标准的4S店，比亚迪承诺我们开起来后，他们会关掉当地一家2S店，但后来不但没关，反而被厂家提成了4S店，加剧了同城竞争。当时的协议还写明，我们有权经销所有车型，后来也没执行。”

　　比亚迪的经销商自入网时起，就要遵循比亚迪制定的游戏规则。“按照常规来说，应该是把每个季度的销售任务一起列出来。但比亚迪只明确当月的任务，返利也是一环套一环，以F3一台车返利1000为例，一个季度的返利就是60万左右，但是我们基本上拿不到。”上述经销商表示。

　　分网也是症结所在。作为中国自主品牌分网销售的倡导者，奇瑞当年将分网形容为“多生孩子好打架”，分网的目的就是给经销商压力。在今年5月的比亚迪股东大会上，王传福阐述其渠道策略时，也表达了同样的思想，“让经销商太高兴也不好，还是让他们有压力睡不着觉比较好，这样才有动力卖，当然把他们逼疯了也不行，要有张有弛。”

　　分网的做法始于大型跨国公司，针对旗下不同品牌进行分网，各品牌都有不同的市场定位，有着不同的档次和个性，显然，这种互不干扰的分网营销是正确的。然而，比亚迪分网营销却不同，在比亚迪三条网络里，首先所有的车型都是比亚迪的牌子，其次产品同质化严重。

　　比亚迪曾舞动这三网络形成的绳子将自己荡入高空，成了业界令人羡慕的翘楚，如今这三条绳子已经束缚住比亚迪的手脚，比亚迪汽车的销量已经从去年12月单月6万台的高峰，不断下滑到目前的3万台左右。

　　上述经销商认为比亚迪的分网策略“完全是从厂家自身的融资需求出发，不考虑经销商”。“一个地区设一家店的话，那我一个月能卖到200台，存货最多400台，从厂家进货大概300台。但如果分成A1、A2、A3网，一个网再设两家店，这个库存量一下子就大了，厂家能轻松地获得大笔资金进账，至于卖不卖得出去，就是经销商的事了。”

　　此外，经销商入网要向比亚迪缴纳几十万到几百万不等的保证金，店越多，比亚迪从经销商处收的钱就越多。

　　对于自己经营了一年多的品牌，上述经销商这样评价比亚迪存在的问题，“根本原因还在于比亚迪高层的指导思想，比亚迪的销售工作还停留在资本运作阶段，没有把重点放在产品质量和研发，放弃了自己的核心竞争力。”

　　在9月27日举行的经销商大会上，比亚迪千余名经销商得以与股神巴菲特共进晚餐，也在这场宴席中间，比亚迪承诺，对2011年之前建店的4S店，给予200万的建店返利。

　　“不过返利是有条件的，200万的建店返利是以进一台F6给1000块钱计算的，这也是给全国经销商的普遍政策，也就是说还要进2000台。”上述经销商粗略地算了一笔账，“目前我还滞压了40多台F6，按现在4个月卖3台F6的速度，我什么时候才能卖出2000台？建店返利根本不敢奢望。”

　　比亚迪是不是一个“偶然”？

　　罗兰贝格有关人士认为，比亚迪的问题在于，在没有具备足够产品力的时候，经销商网络扩展的速度太快，这样做对于比亚迪在圈地、占款、流动资金方面确实有很大帮助，但是却形成了恶性循环。

　　中汽协会的数据显示，9月比亚迪轿车销量为56.26万辆，同比下降25.62%，在十大轿车企业中的销量排名已从上半年的第四位跌至本月第九位。其销量占十大轿车企业销售总量的比例已由3月最高时的12.25%降至5.83%。

　　而比亚迪当之无愧的功臣——F3的生命已进暮年，其销量已经与降价息息相关。最新的数据显示，连续多时保持单车销量排行榜第一的比亚迪F3，在“金九银十”的9月却创下销量1.19万辆的历史新低，跌到了单一车型销量排名的前十名之外。

　　“显然，比亚迪在其F3产品取得最初成功后很长一段时间都缺乏有足够冲击力的产品推出市场。这也许说明比亚迪对整个汽车市场以及自己产品的判断存在不足。进一步来看，如果最终证明F3的成功只是一个偶然，那比亚迪的未来就不乐观了。”一位业内人士这样分析比亚迪的潜在危机。

　　由此，F3的成功是不是一个偶然，比亚迪的成功又是不是一个偶然，成为一个值得探讨的问题。众所周知，比亚迪的成功延续了中国本土汽车品牌创业之初的必由之路——模仿，比亚迪的第一款车型F3的成功很大程度上归功于此。

　　“F3上市的时候，吉利已经在转型，吉利的第二代产品，已经不再简单地模仿，第三阶段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是，开始想自己做。”上述业内人士表示，“比亚迪那个时候接上去，仿制的东西很讨巧，F3仿的是丰田的花冠，又便宜，三四级市场的用户就愿意买这个车。”

　　在F3的营销上，当年的比亚迪也开创了一条颇具特色的“农村包围城市”的道路。“市场营销先从外围走，然后才到北京，的确起到了收放自如的效果，比亚迪抓住了市场的空当和心理需求，然后性价比也比较高，所以成功了。”

　　在F3最为辉煌的时候，比亚迪单月的销量可以到3.6万台，一度领衔中汽协轿车销量排行榜首位。膨胀也早已开始，新产品层出不穷、扩建、分网、进军海外市场，最具标志性的意义的就是，王传福2007年借助比亚迪F6上市公开的喊出，“比亚迪要在2015年成为全国第一汽车企业，在2025年成为全世界第一。”

　　“当时确实是有个空当，正好比亚迪有这个机会，所以一下子就上去了，F3只是一个阶段性的成功，现在随着A级车市场竞争日益激烈，这种幸运的因素以后越来越少了。”汽车分析人士钟师说。

　　比亚迪的快速成长备受同业关注。“吉利就专门研究过比亚迪的车型。最后的结论是，长期来看，比亚迪不是最有力的竞争对手，因为比亚迪的工装太简陋。”上述业内人士说，“这包括底盘、装配、焊接等技术问题，有的车体如果基本工作没做好，将来会有问题的。”

　　比亚迪制造模具的能力很强，这让比亚迪的模仿能力非常强，然而在奇瑞、吉利、奇瑞开始转型、寻找自我的时候，从目前的产品来看，比亚迪还没开始转型，模仿依然明显，

　　“模仿确实可以节约很多成本，特别是在车身外形方面，包括风洞在内的很多实验都可以不做。但是外形可以模仿，包括底盘在内很新技术和制造工艺却无法快速模仿，这就是比亚迪面临的问题。”上述人士最后表示。

　　“颠覆性模式”还能走多远？

　　与传统的汽车企业不同，“半道出家”的王传福为行业重新建立了一种风格，王传福的“颠覆性”在于，他将IT行业的成功经验移植到汽车产业。

　　最具代表性的是“纵向一体化模式”的商业模式，其核心是比亚迪的零部件几乎全部自制，在王传福看来，这样不仅可以控制零部件的成本，同时使利润最大化，这被认为是比亚迪产品能够比竞争对手的产品更便宜的重要原因。

　　“在IT行业做代工，王传福对供应链的体会比较深，因为受过大采购商的压榨，所以要自己做龙头，然而比亚迪要做最便宜的车，又没法压榨其他的零部件供应商，因此零部件要自己都做。”汽车分析人士钟师评价说。

　　从汽车工业发展历史来看，通用、福特、丰田都采用过这种纵向一体化模式，但后来纷纷将其摒弃，代之以平台战略和全球采购的模式，逐步剥离其零部件业务，原因在于，随着企业规模的扩大，一家企业难以摊销巨额的研发费用，难以适应市场对整车品种多样化的需要，而且不利于技术创新。

　　钟师表示，上市公司对利润的追求是比较大的，能省钱就省钱。而且，王传福胆子大，敢想敢做。“他也是工业出身，在手机行业成功了，他觉得可以推广到汽车行业，但是电池、IT和汽车可能还有差别。”

　　王传福的颠覆性还在于他对汽车业务本身的不“专注”和发散性思维。“新能源方面的业务，太阳能电池和其他电池的订单已经接到了明年底。”比亚迪的内部人士告诉记者，比亚迪目前的三大块业务，包括IT、新能源和汽车，汽车无疑出了问题。

　　多样化投资同样为王传福所热衷，比亚迪已经涉足家电。“比亚迪家电股份公司生产的空调已经出来了，但是受到家电企业原厂的一致抵制，产品目前还没有推向市场。”前述业内人士表示。

　　钟师认为，王传福开创的模式到底如何，目前还不是下定论的时候，此前丰田的精益生产方式也是创新。

　　“在新能源，特别是电池方面，比亚迪做得还是不错的。”罗兰贝格有关人士评价说，“奔驰与比亚迪的合作是双赢，奔驰可以实现电池本土化采购，降低成本，而比亚迪也可以借鉴奔驰的底盘等核心技术。”此前，奔驰曾就与比亚迪合资项目，请罗兰贝格对比亚迪进行专项评估。

　　比亚迪的案例也表明，目前，在新能源方面的概念不能完全解决问题，传统汽车领域非常重要。“比亚迪一直在模仿丰田，但其实丰田和经销商的合作是很和谐的，丰田很人性化，这一点，比亚迪没学到。”钟师表示。

　　民族证券汽车分析师曹鹤认为，比亚迪的一系列动作都走偏了，包括与大众合作、与戴姆勒合资，特别是借助巴菲特，无非是为了在资本市场上兴风作浪，对于造车没有太多实际的意义。很大程度上，大众和奔驰是想占领中国新能源的制高点，先把比亚迪拢进自己的体系，今后的合作还要慢慢来。

　　“比亚迪最大的风险就是汽车业务，接下来的两个月非常关键，如果销量继续大幅下滑，比亚迪的拐点也就到了。比亚迪最关键的突破在于，将自己具有优势的电池技术放到汽车上，但时间是一个问题，因为比亚迪在传统汽车并无明显优势，而且中国消费者对中国的自主品牌毫无忠诚度可言。”曹鹤说。