独家高端领袖对话——张近东  不搞家族式企业

　　关于超越沃尔玛

　　《英才》：过去苏宁对标沃尔玛，现在提出要超越沃尔玛。实际上从营业收入上看，苏宁1170亿人民币和沃尔玛4000亿美元比，差距巨大，你觉得这个超越是否需要很长时间？

　　张近东：沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场，具备能够培养出像沃尔玛这样的企业条件，而从国家层面，战略高度考虑，我们也必须拥有像沃尔玛这种规模，这种实力的民族企业。我们企业本身又处在这么一个发展机会里面。

　　所以，四年前，温家宝总理讲要苏宁做中国的沃尔玛，去年，温家宝总理又提出苏宁要超过沃尔玛。这是基于苏宁这几年的发展，基于我们企业内部管理、我们的后台建设，我们的信息化水平，实际上我们并不缺成为像沃尔玛大企业的管理条件。从数据来看，我们还有很大的差异，但如果从发展来看，中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象，所以关键是我们企业如何能够跟上中国经济发展的步伐，尽快具备实现这个目标的能力。

　　关于增长速度

　　《英才》：全球零售行业普遍进入了微利时代，利润空间也不断收窄，似乎已经成为一种共识。但我们也看到很多证券分析机构预测未来三年，苏宁电器仍将保持30%以上的复合增长，你认为这样的增长速度还能坚持多久？

　　张近东：苏宁的增长代表着我们企业发展的状态。这首先是基于国内市场未来的发展空间，其次是基于苏宁自身的能力问题，我们有没有能力占据更大的市场份额。苏宁连续十几年，复合增长率甚至达到了70% -80%，但现在沃尔玛去年营收4000多亿美元，而苏宁才达到1000亿人民币。中国的家电市场今年大概一万亿，而且这个市场本身还在增长，苏宁在这个市场上也不过才占到10%多点的份额，可以说是“渺小”，所以，我用“巨大”来形容我们面对的市场。那再看看，我们有没有这个能力，市场上还有多少能跟我们竞争，能够获取份额的企业，这样才能算清楚。

　　关于主业扩张

　　《英才》：苏宁从家电零售起家，现在又渗透到了3C产品，那么未来是否有具体的计划进入更多的消费领域？

　　张近东：现在苏宁是要打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。这就好比，我们可能要做一个手机，虽然外界没有看到这个产品出来，但我们一直在投入研发，制作主板、制作芯片等部件，最终还是为了手机这个产品。

　　关于价值链

　　《英才》：从上世纪90年代的供应商“砍大户”，到现在，似乎供应商都得看你们的脸色，十几年的发展，你觉得是否有这样的角色转换？对于商业流通领域的价值链利益分配，你怎么看？

　　张近东：我觉得这里面确实有很多的误解，其实没有对和错。因为，没有永恒的朋友只有永恒的利益。现在，已经不是过去的讨价还价的问题了，而是如何互助共赢的建立供应链体系，提高流通效率的问题。我们应该回到企业的本质去做企业。而从整个中国商业零售行业来说，还不够强大，还没有真正像沃尔玛这样的企业，有这种能力。

　　我还是讲，价值链的利益分配就是分工协作的问题。现在很多制造业企业拼命要打通整个链条，我们不能讲它是错的，因为它要控制自己的利益。但是搞生产、搞研发，又搞流通，甚至干其它的分工，我认为一个企业不可能把所有的事都做了，因为做不到，也做不专业。

　　关于事业经理人

　　《英才》：你觉得创始人和事业经理人之间的最佳工作状态是什么？

　　张近东：实际上，1998年我们提出来事业经理人的时候，有很多的民营企业在搞家族式管理，同时社会上开始流行职业经理人的概念。但那个时候，我明确提出不搞家族式企业，而是建立制度化、规范化、标准化的企业管理，使制度重于权力，我们叫流程再造，二次创业，就是为了打破家族式管理；但同时我们并不提倡职业经理人，我们需要的是事业经理人，需要的是和企业共患难、共发展、同成长的价值观统一的人。所以，大家都要去融合在一起，同事重于亲朋，要有家庭氛围。

　　关于企业传承

　　《英才》：未来企业的传承，你是希望选经理人，还是像很多国外的大公司，在家族的人中选择接班人？

　　张近东：苏宁肯定会成为一个大企业，它的管理者不经过基层一步一步的干起来，不经过各个体系十年、二十年的锤炼，是不可能做到最高的位置上来管理企业的，这一点我想是非常明确的，在这个前提之下，我们再去谈谁能接班的问题。另外，我们还有很多的标准，比如对企业忠诚的问题，人品的问题等。就苏宁现在的情况讲，基于企业的整个管理体系，实际上我们的1200计划就是未来的接班人群体，一定是在这个群体中选拔的，这个框架我想应该是确定的。

　　关于苏宁20年

　　《英才》：苏宁发展的这20年当中，经历过最难的问题是什么？

　　张近东：应该讲，每个阶段的难是不一样的，有些是生存问题，有些是发展问题。苏宁20年来，还是经历了很多重要的阶段，比如上市，利用资本市场快速发展。但每当我们面临一个重大突破的时候，我们的价值观、发展模式，以及长期建立的核心竞争力，有时会遇到一些挑战。比如，苏宁的发展一直坚持后台建设、信息化建设等，打好基础。这个大的框架，我们内部是能够统一的，但我们的企业不是独立的个例，它必定要得到社会各个方面的支持，外界并没有认识到我们所看到的问题，这给苏宁还是带来了一些很大的压力。

　　“不张扬，不等于没有能力”

　　文|本刊记者 严睿

　　1998年的那个夏天，南京城很热。空调生意很火，很赚钱。这一年，苏宁卖到了28亿的销售额，连续第六年成为“中国最大空调经销商”。

　　不过，这已经不能让35岁的张近东感到兴奋了，习惯了在喧嚣吵闹声中卖出一部部空调的他开始意识到，苏宁的未来应该不止于此。

　　1996年，张近东在扬州开了第一家外地空调专营店，并逐步扩展到北京、上海、广州等80个城市，这也成为苏宁及至中国家电连锁模式的雏形。1999年12月，坚定地甩掉了一年几十亿批发生意的张近东，在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，开起了当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场——苏宁电器大厦。从单品空调销售到综合家电经营，从砍掉批发到专心零售，再向全国性的家电连锁大卖场发展，这是张近东的谋划。“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”

　　也就在同一年的北京，小张近东6岁的黄光裕，开始了国美电器的全国性连锁扩张，先后在天津和上海开店，完成了京津沪连锁扩张的基本构架，并且创办了鹏润投资，用以日后的资本运作。

　　尽管此时，还有诸如北京的大中电器、上海的永乐电器、江苏五星电器以及山东三联商社等盘踞地方的区域性家电连锁商，但几乎同时下注全国连锁的苏宁和国美却注定要成为日后彼此的最强劲对手。

　　将连锁业态在全国一二线城市快速复制，建立起庞大的终端网络，并且通过标准化来降低开店成本，通过规模化来影响和控制市场。这是苏宁和国美共同的成功路径，但张近东与黄光裕的迥异性格，也使得两家企业在快速成长的过程中，表现出了明显的差异。用张近东的话来讲：“两家看似很像的企业，其实做事风格和内在的价值观完全不相同。”

　　2004年9月，在资本市场上闪转腾挪的黄光裕，终于通过借壳上市的方式将国美电器送上了香港联交所，实现了三年多来的上市渴求。但稍早之前的7月，于“默默无闻”间，苏宁电器也顺利完成了A股中小板IPO，成为国内第一家上市的家电连锁零售企业，并曾连续10个月占据沪深两市第一高价股的位置。

　　这一年，在资本市场和零售业市场上风顺雨顺的黄光裕坐上了中国首富的宝座，开始通过资本运作在行业内凶猛扩张，此后的三年多时间里，国美电器发动了20多次的收购行动，战利品中还包括永乐电器和大中电器。

　　在黄光裕大规模资本扩张跑马圈地的同时，苏宁却没有进行一笔并购收购，甚至张近东还严格要求苏宁的员工禁止炒股。资本运作方面表现出的小心谨慎，让外界觉得张近东保守的近乎固执。但在张近东看来，商业零售是一个非常辛苦并且没有捷径的行业。

　　2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店。张近东带着他的大学生军，按照苏宁自己的速度感开店。他清楚的知道，苏宁是需要标杆，但那个标杆就是苏宁自己。

　　黄光裕更看重的是霸气。2005年7月22日，国美南京新街口店开张营业，这是国美在全国一级市场的收宫之作。黄光裕选择苏宁大本营所在南京作为最后一个落子的大城市，意味深长。

　　就在次年国美收购永乐之后，俨然江湖盟主的黄光裕更是放言要“打到苏宁与国美合并为止。”彼时，国美永乐合并的门店数超过800家，年销售收入达到800亿元，在这两项数据上，当时很多人都认为苏宁被收购的命运已经跃然纸上，最多只是时间的问题。

　　“我们从来没怕过谁，不表达、不张扬，不等于没有能力。苏宁如果做不过国美，不用收购，我白送给你。”张近东同样强硬的回应“同行”。也就在2006年，苏宁全年销售额猛增至609亿元，全国180多个城市的苏宁门店数超过了500家。张近东提出苏宁“三年全面领跑行业”。

　　直到现在，很多并不太了解苏宁和张近东的人，都会觉得是黄光裕的出事和国美的“内乱”才让苏宁有了翻盘的机会，尽管苏宁在净利润指标上已经将国美远远甩开。即便是分析人士最喜欢拿来比较的店面数量上，苏宁也将在今年新增400多家店面，达到1300以上的总数规模，苏宁惊人的开店能力已经让国美有些望尘莫及。

　　外界的“超越说”，对于张近东来说，并不会形成什么心理障碍。因为，苏宁的领跑即便没有国美的“摔倒”，也会是“水到渠成”的事情。“楼能盖多高，取决于它的地下部分有多深。”张近东喜欢用这样的比喻来表达自己的信心由来。

　　还是回到了那句话：商业零售是一个非常辛苦的行当，没有捷径，只能一步一脚印的走出来。在黄光裕资本运作最风光的时候，张近东则默默指挥着苏宁的后台系统建设，管理体系建设，信息化建设，人才梯队建设——现代商业零售需要的不仅仅是如何不断开店。

　　张近东很满足于苏宁在这个行当里一路走来的坚持：“我们一直在按照自己的价值观来规划发展，苏宁始终在坚持做自己、超越自己，不受任何的影响。”而对于“同行”，张近东则认为，这个行业仍然需要有这样的企业和苏宁一起来规范和促进行业的发展，“至少，我们现在的市场竞争环境要比当初好得多。”

　　对于未来，沃尔玛才是苏宁要真正超越的标杆，张近东认为这既是苏宁成长的目标，也是一种强烈的使命感。“我们2007年的时候就做好了2020年的规划和战略目标，要做什么，怎么做早已明确。”即便这个超越看起来似乎有些遥不可及，但张近东并不认为这不可思议，只要苏宁仍然坚持走下去。