为什么“加强财务管理”这几个字落实起来如此之难？是领导重视不够？是公司治理机制缺失？还是财务控制系统不完备？是因为技术层面有无法逾越的障碍，还是有效激励不足，主观懈怠因素在作梗？针对中钢形成的40亿元黑洞，人们不禁要问——

　　企业财务黑洞，拿什么来堵？

　　“中钢在香港的子公司中钢国际控股有限公司多笔佣金支付存在问题，涉及金额高达四五千万美元。”“中钢与民营钢铁企业山西中宇钢铁有限公司(以下简称中宇)之间的巨额资金往来已形成财务黑洞，截至目前，中宇对中钢欠款近40亿元。而让人匪夷所思的是中钢的合作方中宇，竟然是一家生产成本无优势，设备不配套，且超标运行存在严重安全隐患，债台高筑并有逃缴税款记录的民营企业。”……这一篇篇关于中钢财务管理混乱的报道像一枚枚炸弹，将一个两年前还是国资委先进央企典型，国资委指定董事会试点的企业炸得支离破碎。继中铝、中航、东航、南航、华润、华电、神华之后，中钢的财务管理混乱现象也浮出水面。

　　问题中的问题

　　从领导内控观念和公司治理机制来看，多年来，党中央、国务院一直高度重视加强对国有企业领导班子建设，对企业领导人员重申并明确提出“七不准”。在央企设立了总会计师职位，并开展董事会试点工作。在央企负责人中，除了50多家由中组部来任命外，其余均由国资委决定。如在中钢股份九人董事会中，有五人由国资委指定作为外部董事进入董事会。此外，还有国资委的监管，财政部门的监控，央企效能监察。从中央领导到企业领导不能说重视不够，公司治理机制并未缺失，为什么还没能成功地规避风险？

　　从技术层面来看，多年来，我国政府和各级监管部门一直在着力企业内部控制规范和财务管理制度建设。近年来，相关法规制度相继出台。如2006年发布了新《企业会计准则》、《审计准则》和《企业财务通则》；2008年，财政部等五部门颁布了《企业内部控制基本规范》；2009年，内控委员会、中注协还颁布了《企业内部控制评价指引(征求意见稿)》、《企业内部控制应用指引(征求意见稿)》和《企业内部控制鉴证指引(征求意见稿)》；2009年国资委公布了《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》，要求央企建立首席信息官(CIO)制度。而中钢的信息化平台建设，被誉为“我国钢铁流通业首个ERP”。在中钢内部财务管理制度中也有明确规定，对于超过5000万元以上支出需要中钢总裁黄天文本人签字认可。既有法定的技术标准，又有企业财务管理制度，还有企业内部控制信息化平台，技术层面不存在难以逾越的障碍，为什么还没能成功地控制风险？

　　从激励机制建设来看，自2003年起，国资委开始对央企负责人实施年薪制，并将负责人收入与企业效益挂钩。2007年施行《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，股权激励制度也在央企中试点。国资委的统计数据表明：央企所有负责人的最高薪酬为118万，最低为20多万。2004年-2007年央企负责人的第一任期考核，有15人因不称职被免。2007年国资委共组织22家中央企业的22个高级经营管理职位面向海内外进行公开招聘。由此看来，对央企负责人既有正激励，又有负激励，激励力度不能说不够大，在外有考核及淘汰压力，内有升迁及利益需求下，主观懈怠可能性不大，为什么还没能成功地化解风险？

　　这么多年来，既有国资委的监管，又有财政部门的监控，还有审计署的监察，央企为什么总是在财务管理方面摔跟头？根源何在？

　　问题的根源分析

　　考核目标刚性，官本位制与社会监督需求不足。近年来，国资委把央企整体上市作为“做大做强央企”的战略部署，并出台一系列措施，不断推动央企“做强主业增实力”。截至2009年底，国有资本在100亿元以上的中央企业所占比重由2003年末的13.27%增加到24%，可谓成效显著。近期，国资委公布的统计数据显示，2009年末在全国129家央企中，实现国有资产保值增值的企业有119家，占92.2%，中钢也包括在内。央企2009年度分户国有资产运营情况表显示，中钢2009年向国资委报告利润5.8亿元，但扣除政府补助、汇兑收益等非经营性收益后，主业则亏损3.8亿元。如挤掉水分，指标的光鲜度又是如何？

　　考核，已被视为管理央企负责人的杀手锏。国资委规定，央企负责人的年薪分为两部分：一部分是“基薪”，按照企业规模、效益等指标计算，约占每年总收入的40%，可在当年发放。另一部分是“绩效年薪”，主要依据企业当年的经营效益计算。业绩考核结果与央企负责人的薪酬挂钩，最终的考核结果分为A、B、C、D、E五个档，A档企业负责人的绩效年薪将是基薪的2-3倍，B档的比例为1.5-2倍，以此类推，E档为0。此外，国资委2007年6月19日宣布的《中央企业财务预算管理暂行办法》规定，经营效益下滑的企业，不得扩大工资总额的预算规模。在国资发综合〔2010〕115号关于印发《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》的通知中又明确指出，“要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，实现考核的全方位覆盖，确保企业国有资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递。”

　　由于效益外的其他指标的重要性正逐步消减，经营效益目标成为刚性目标，企业上下对经营效益目标的追逐成为重中之重。中钢也不例外。无论负责人自选也好，主管部门委派也罢，企业经营管理者最终的身份依然是“官员”，考核和委派均由上级及主管部门负责，社会监督需求不足。2007年春节后，中钢迅速启动整体上市计划，但上市进程缓慢。对外国际化市场遭遇瓶颈，对內受中宇制肘，贪大喜功，违规有其必然性。

　　财务管理制度的脆弱性，有禁不止，有令不行。我国新《会计准则》和《企业财务通则》虽然是法定会计与财务管理技术标准，但二者均是原则导向。企业须据此做出会计政策的选择，制定适合本企业具体情况的财务管理制度。由于企业内部财务管理制度的制定权、解释权及考核权均归高管，或从熟悉业务角度考虑，由相关部门自己制定。这种既是裁判员，又是运动员的财务行为规范，其科学性受到质疑。此外，经济事项的复杂性和人的有限理性，制度的边界常常是模糊不清的。如重大决策，是金额大还是产生的后果大，抑或风险大，多大算作大。制度经常成为解释规则的人进行“权力寻租”的工具，制度缺乏严肃性和公信力。制度似乎只是给底下的人制定的，上面的人可不受此约束。于是绕过制度安排的行为时有发生。中钢40亿财务黑洞就属此种情形。与中宇相关的不少单笔支出恰恰都卡在4900多万元，绕过总裁本人签字认可的金额下限。制度的脆弱性可见一斑。

　　启示与建议

　　加强财务管理，提高制度的执行力是一个系统工程，需要将观念、制度和机制系统化。规则设计不应是一个“零和博弈”的过程，而应是协同发展、多方共赢的一种制度安排。

　　经济大时代，全球政治、经济局势变化多端。央企肩负着国家使命和社会责任。我们在指责中钢财务管理混乱、内控失效的同时，是否也应反思一下过于注重结果，较少注重过程的考核方式对趋利行为的强化？建议监管部门转变监管方式，创建“服务式管理”机制，通过为企业提供服务，加强彼此的沟通与了解，降低信息不对称成本；通过为企业提供“诊断”服务，引导和帮助企业树立内部控制观念，建立和健全内部控制制度持续改进的自强化机制，促进企业提高管理水平，增强抗风险能力，推进企业可持续发展。

　　(作者单位：北京化工大学经济管理学院)