跨国粮商们都已在全世界范围之内形成了“种植—加工—物流—贸易”的全产业链模式，并在不同程度上切入了中国粮油市场，中粮也从2009年开始发力，希望成为综合性的粮油食品运营商，然而，产业链越长、越宽，对企业的挑战也就越大，中粮需要作出怎样的磨合与调整？

　　中粮全产业链模式

　　■ 唐文龙

　　2010年2月3日，中粮集团与成都市人民政府签署了战略合作协议。根据协议，中粮集团将在成都投资兴建百万吨级的农产品综合加工基地，其中还包括金融、物流、科技研发、商业地产等项目，此举被认为是中粮全产业链战略在中国西南地区的重要布局。自从2009年初提出“全产业链”战略转型之后，中粮集团就开展了一系列的并购、整合与扩张行为，全力打造这艘中国粮油产品航母的立体产业链条。那么，中粮集团的全产业链战略转型将会给企业带来什么样的竞争优势，又会迎来怎样的挑战？

　　以食品为主线，

　　构建立体产业生态链

　　现代企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的对抗，而且是围绕企业分别向上和向下延伸出的价值链条之间的整体比拼。正如《平台领导——英特尔、微软和思科如何推动行业创新》一书所揭示的那样：“未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。”

　　企业在不同阶段需要制定相应的竞争战略，进而才能在市场上获得持久的竞争优势。目前，中粮集团所倡导的“全产业链”战略转型与其历史演变有着密切的联系。中粮集团创建于1952年，当时主要是起到维护国家粮油食品安全与储备调节的功能，以粮油食品进出口为主业。改革开放之后，随着粮食供给的平衡与中国市场机制的完善，中粮集团的职能也面临着转变。从1992年开始，中粮集团的主营业务开始由传统的贸易代理向粮油食品加工等领域转化，走向了多元化发展的道路。2006年，国资委批准中谷集团(主营粮食内贸)并入中粮集团，为中粮集团贯通大宗农产品供应链条提供了平台。现今，中粮集团旗下产业涉及包括粮食贸易、粮食及农产品加工、生物能源、品牌食品、地产酒店、土畜产、包装和金融等在内的众多领域，其也成为了中国最大的综合型粮油食品企业，2008年，中粮集团实现了264.46亿美元的营业收入。从1994年至今，中粮集团连续15年位列《财富》世界500强企业之列。在国际化竞争的背景下，中粮集团逐渐完成了“粮油贸易企业——实业企业——全产业链企业”的企业战略转型。

　　目前，中粮已在小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料和肉食等八个领域上分别搭建起了相对完整的产业链条。但是，中粮在各个领域主要以原料提供商的角色来参与市场竞争。而根据中国加入WTO时的市场开放承诺协议，截至2008年中国对粮食流通领域的过渡期已经结束，包括中粮集团在内的中国粮油食品企业将会面临着更为激烈的中外市场竞争。而此时，ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等著名跨国粮商都已在全世界范围之内形成了全产业链模式(种植—加工—物流—贸易)，并在不同程度上切入了中国粮油市场。因此，在新的竞争时期，中粮集团必须调整策略进行战略转型。

　　2009年初，中粮集团将全产业链的开发与建设确定为企业在新时期的竞争战略。根据规划，全产业链模式要求企业控制粮油产品“从田间到餐桌”需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节。简而言之，中粮集团不仅要做粮油产品原料的贸易商与提供商，还要从幕后走到台前向产业下游(例如品牌营销、产品创新、渠道管理和市场运作等方面)发力，成为综合性的粮油食品运营商。

　　那么，中粮的产业链条将会以什么样的形式出现在市场上？我们以中粮米业这一相对成熟的产业链条来举例说明。在大米行业，中粮稻米从选种、种植和加工等环节深度入手来保证产品质量，然后通过中粮直营店将品牌产品(如福临门牌小包装大米)销售给最终用户，这样就实现了一条“从田间到餐桌”全程覆盖的大米产业链。此外，要建成全产业链条，中粮集团还需要从横向和纵向两个方面同时下手——产业链的长度与深度。中粮希望向普通消费者提供包括“酒、肉、面、油、米、饮料”等众多横向产品，而从每一个产品类别上来讲企业还将对“原料、加工、包装、贸易”等环节进行深度控制。因此，中粮集团全产业链战略布局的成型将会构建起一个立体型的产业生态系统。

　　中粮全产业链战略模式可以分为两个层次：单一产业价值链(上下游之间在产品、服务和信息等环节的纵向一体化)与多个产业空间链(不同产业链之间在物流、渠道、财务和品牌等环节的横向一体化)。产业链是一个具有内在经济关联、相互依存的产业集合或者企业集群，它要求产业集合内部相互依存的各个业务单元之间通过共享与交换来实现交易成本降低和价值增值的经营目标。因此，中粮只有在单一产业链内部与多个产业链之间寻找价值增值关键点，以经营效率与产业循环为核心，资源配置为手段，才能构建一个健康、有序、互动的产业生态系统。这个难题需要中粮在产业链内部通过“实践——反馈——平衡——再造”不断磨合与调整，才能得到理想的答案。

　　以资本为手段，

　　促升企业竞争新层次

　　综观世界粮油食品产业，包括ADM(Archer Daniels Midland)、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易达孚(Louis Dreyfus)、卡夫(Kraft)和雀巢在内的跨国巨头无不是通过资本并购的手段来实现产业链条的构建。中粮的大规模并购始于2004年，之后包括深宝恒、华润生化、华润酒精、吉林燃料乙醇、丰原生化和新疆屯河等在内的企业陆续被收入中粮集团麾下。也正是通过历次的资本并购，中粮集团成为了中国粮油食品市场上名副其实的“巨无霸”。(见表1)

　　步入2009年以来，中粮通过一系列的资本行动来夯实其向全产业链模式迈进的每一个台阶。而在进入每一个细分价值创造链条时，中粮都要考虑其与现有业务是否互补，是否会对搭建全产业链条作出贡献，例如在通过五谷道场进入方便面市场时，宁高宁就表示，“中粮集团在上游拥有很强的面粉加工能力，油脂、调味酱、香精香料等业务处于国内领先地位，希望通过上下游的协同，不断创新，为消费者奉献更多营养健康的食品”。此外，之所以要收购 “万威客” 这一终端肉食品牌，中粮主要是为了完善其在湖北武汉、天津和江苏东台等生猪养殖上游基地的终端产品销售网络，根据品牌定位，“家佳康”产品主要是生鲜肉和熟食肉制品，主攻普通消费者，“万威客”主要产品为西式低温肉制品，主要走高端路线。在成功拥有长城和君顶葡萄酒、塔牌黄酒等酒类产业之后，中粮希望通过收购知名白酒品牌来完善其酒水产业链条。可见，通过资本投资或者并购的方式来进入下游品牌产品领域或者完善上游原料加工和物流业务，已经成为加快中粮集团全产业链战略布局的重要手段。

　　而对集团原有业务的整合和促进，中粮集团也一直是资本市场的熟练操盘手。中粮集团坚持将旗下业务成熟的子单元分拆上市，从而依托资本市场培养旗下企业的自我造血功能。目前，中粮集团旗下现有7家上市公司(中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装4家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司)。正是通过资本市场的平台，中粮集团无须为旗下的业务子单元提供持续的资本支持，而让它们逐步成为能够自我完善和发展的独立运营体。

　　大规模的资本并购与投资行为可以完善企业的战略布局，但却要求收购企业在企业文化融合与管理输出方面具有强大的竞争力与执行力。在一次中粮内部会议上，宁高宁坦诚道：“目前我们只是增长了规模，把负债比例提高了，一个瘦子变成了胖子。当然这个胖子不是通过他真正的骨骼和肌肉成长起来的，他的脂肪比较多，这是我们面临的问题。”可见，中粮集团在围绕“有限相关多元化、业务单元专业化”原则而采取的“急行军”式资本扩张过程中，亟待回答诸如“怎样提炼与加强企业的核心竞争力”和“如何提升企业文化的承载力与包容力”等问题。只有这样，中粮集团才能游刃有余地管理和运营集团旗下的企业群和品牌群。

　　以协同为突破，

　　实现集约式管控平台

　　按照中粮集团的战略规划，企业将用3到5年的时间来初步完成全产业链战略布局。那么，如果中粮按部就班地实现了这一战略转型，企业将会变成一个庞大的食品产业帝国。届时，中粮集团又会通过什么样的方式来将旗下众多产业链条“融会贯通”，以达到协同效应？或者说，未来的中粮集团是通过投资控股模式还是产业管理模式来管控全产业链业务子单元？全产业链条很长，这还将挑战企业的执行能力、管控能力和创新能力。可见，摆在中粮集团全产业链战略转型面前的还有一系列的问题。

　　全产业链模式下，中粮集团给自己的新定位是：做最专业的农产品、食品生产商，食品原料、食品产品和服务的提供商。要实现这一新定位，中粮需要在上游原料基地建设和加工以及下游产品开发、品牌传播和物流领域做更多的功课，其挑战不可谓不高。中粮不仅要成为食品产业链上游的粮油航母(面向工业市场，资本投资或者合作为主流形式)，更想成长为面向消费者的食品巨人(面向消费市场，多品牌战略)，那么，它将在不同领域遭遇到相应的强悍对手。

　　依照宁高宁的管控构想，全产业链之下的“中粮系”发展模式应自下而上——根据产业链条下的各个独立业务单元发展需要，中粮集团承担现金来源和利益输送的使命。对此，中粮集团财务部总监王马军在接受媒体采访时这样表示：“建立健康的母子公司关系，打通集团现金流是集团财务目前面临的重要课题。母公司不应该也不可能一直给予子公司投资扶持，集团将出于战略考虑，依据回报率高低、现金流健康与否、战略协同程度来调整集团资产布局。集团对任何一项业务的去留选择，都是动态的，在不同的发展时期，有一个不断变化的过程。”

　　可见，中粮既是一个谨慎的财务投资人(不滥用资本来投资与全产业链建设不相关的领域，又注重产业链投资的回报比率)，还是粮油食品实业帝国的践行者。而无论如何，投资控股模式将是中粮实现全产业链战略转型的重要手段。那么，中粮在实现产业链布局之后，将采用何种形式来管理新的业务单元？我们从中粮与蒙牛的合作形式可见一斑。在入主蒙牛之后，中粮集团并没有直接介入被投资对象的日常管理，而是交由原有管理团队来打理乳品事业，因为公司认为虽然进入乳品行业符合全产业链战略模式的推进，但是公司并不擅长具体业务的操控。

　　从2009年初至今，在全产业链战略推进一年的时间里，中粮集团也承认，全产业链上游环节比较大，下游环节比较小，上下游的衔接、关联与协作，是中粮面对的最大考验，例如中粮就一直在考虑这个问题：产业链是按照品种区分还是按照功能区分，不同部门和环节之间如何协同，全产业链中价值实现的环节主要在哪里？

　　在中粮集团的全产业链条模式下，各个产业链条之间将形成物流、人流、资金流和信息流的互动与协同，从而为整个企业带来最经济的产业集群效应，最终为产业链条的价值创造企业和整个集团提供强有力的竞争优势。可见，要实现上述战略目标，中粮集团需要以产业链协同为突破口，致力于打造一个集约式的管控平台。

　　中粮全产业链不仅是资产布局的“链”，也是组织架构系统运营的“链”，它要求企业在处理与众多产业单元相关的“人、事、物”过程中，充分发挥协同效应，进而提升企业整体竞争能力。因此，产业链的长度越深、广度越宽，对企业提出的管理挑战也将越大。必须让企业旗下各业务单元充分利用整体资源，共享采购、技术、生产、品牌、渠道、仓储、物流和服务，共担风险，高效配置人力资源，进而降低管理与运营成本，最终为市场提供卓越的综合服务与价值让渡。因此，能否搭建一个协同组织结构与业务运营平台，将是中粮全产业链战略转型过程中的最大挑战。

　　“产业链、好产品”，这是中粮集团在全产业链战略转型和推进过程中主打的企业品牌宣传口号。任何企业都需要根据动态的市场环境来实时调整自身的竞争策略，才不至于被竞争对手所淘汰，它的发展路径和思考方向，代表着众多中国企业谋求强大市场地位以应对激烈国际竞争的态度与决心。

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