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太子奶失利案例解析:追逐资本的生死时速

http://www.sina.com.cn  2010年03月29日 15:51  《销售与管理》杂志

  太子奶已经走到了进退无路的地步。如果李途纯回来,没钱玩不转,让战略投资者接盘但是条件苛刻,如今已经到了无人洽接的境地。太子奶怎么走到这步田地了呢?

  追逐资本的生死时速

  ――太子奶失利案例解析

  文/娄向鹏 张正

  太子奶,中国知名的发酵型乳酸菌饮料代表企业,但因扩张过速,管理不当,资金链出现严重问题,其掌门人李途纯急中生胆,抱薪救火,与高盛、摩根、英联三大战略投资者进行投资“对赌”,结果落败,超六成股份旁落,株洲市国有企业高科奶业接管太子奶集团,李途纯出局。

  这到底是怎样的错?企业做大做强的根基到底是什么?追逐资本为什么欲速不达?到底什么是企业和企业家的基本价值观?太子奶的发展轨迹为我们提供了绝好的讨论范本。

  战略迷失、决策失误

  太子奶目标宏大,落地散乱,核心不坚,盲目扩张,最后在战略上迷失了方向,什么风都是逆风,所有的努力都是错的。

  太子奶在依托发酵型乳酸菌取得第一步成功后,也许是被胜利冲昏了头脑,也许是真的迷失了方向,开始了大跃进式的多方向、无关联多元化经营,业务涉及乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等,并且把这些实体产业的成功希望押在资本运作上。而在最核心的主营业务——乳酸菌饮料上,除了全国圈地,上马工业园等虚张声势的动作之外,并没有什么实质性的发展,在战略上失去了焦点。

  显然,湖南太子奶集团连续5年以70%以上的市场占有率占居中国发酵型乳酸菌饮料业的霸主之位,给李途纯一个大大的错觉,在乳酸菌的小王国里陶醉着,以为从此可以在市场上无所不能。

  其实,乳酸菌实在是个小品类,包括太子奶在内的前150多家乳酸菌饮料企业的全部销售总额,在乳品行业中所占比例最多不过是区区的5%,而蒙牛和伊利无论哪一家,在乳业市场的份额都在20%以上。太子奶其实一直生活在“大奶牛”们的阴影下,太子奶的乳酸菌老大只不过是李途纯用来孤芳自赏而已。

  太子奶这个乳酸菌老大在市场营销中实际并不强大。一是消费者没有认可。在市场上,乳酸饮料、酸奶和乳酸菌饮料的等概念乱作一团,太子奶是真的经过发酵的益生饮料并不突出。二是,太子奶从广告到渠道到终端,产品单一,形象老旧,最多算是知名的二流品牌。三是乳业巨头经纷纷变“酸”,分食市场。如伊利的优酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的营养快线等。更有更多的企业 “揣着明白装糊涂”,大作调配型乳酸饮料,在市场中混战着。太子奶发酵型乳酸菌身陷其中,势单力薄,自己不说明,别人不明说。所以,太子奶真正的对手不是同类的乳酸菌竞品,主要来自调配型乳酸饮料、酸奶,是乳业巨头!

  对这一点,李途纯抱有鸵鸟心态,把头埋起来视而不见,更愿意生活在自己划定的市场概念里,麻醉并陶醉着。在李途纯看来,太子奶到了必须多元化的时候了。

  这种情况下进行多元化注定不会成功,除了钱紧外,其前提原因是,太子奶根本没有把发酵型乳酸菌这个品类做到足够大,经销商、消费者对这个品类的认知和依赖远远没有达到以身相许的程度。结果,在消费者心中、在市场销售工作中,太子奶总是被视为二流品牌,总是生存在乳业巨头的阴影下,至今没能构成一流大品牌的信任度和诱惑力。

  太子奶在低温奶产品的决策失误,再一次表明李途纯在太子奶战略市场方向上的失误。

  2007年7月,太子奶集团投巨资研发的低温奶产品在湖南、湖北、北京三个试点地区上市,然后,半年不到,低温奶全线溃败。

  太子奶乳酸菌饮料虽然有乳,但其本质定位是一个含乳饮料,在消费者心智中被定位在饮料行业。纯奶市场是一个高度竞争、大品牌称霸的市场,太子奶出品低温奶,恰恰是以自己的短板对在蒙牛伊利的长板上了,方方面面的资源不支撑,市场不买帐。种别人的地,荒了自家的田,这是典型的战略迷失,不战自败。

  产品单调、形象陈旧

  太子奶产品单调,形象陈旧,该说的不说,市场失宠。

  产品是营销的“基础”,也是盈利的道具。太子奶产品十年如一日,单调、土气,给人感觉只是瓶子的大小有变化,没有从消费者需求的角度去开发产品,看不到产品类型和所对应的目标人群和使用场所有什么不同,凸显创新能力不强,产品力疲弱,赢利能力不强的弊端。

  太子奶的传播手段和它所传播出来的品牌形象也如它的产品,非常陈旧老套,形式与内容跟不上时代,更重要的是没有点出太子奶的真正卖点在哪。

  太子奶在广告中喊:“记住!每天喝瓶太子奶,天天补充乳酸菌。”直奔主题,全然不管消费者能不能接受,为什么接受,来个直接命令。现实是,有多少人知道80%以上的中国人因无法吸收牛奶营养,喝了白喝,还有反胃、腹胀、腹鸣、腹泻等不适现象?有多少人知道只有优质的无抗奶才能发酵做成乳酸菌饮料,是最让人放心的安全饮品?有多少人知道乳酸菌饮料中的乳酸杆菌、双歧杆菌是具有多重保健功效的长寿菌?有多少人知道乳酸饮料≠乳酸菌饮料,前者是调配后者是发酵,从口感到营养到生产成本有着很大区别?

  太子奶代表乳酸菌,这些内容蒙牛不说,伊利不说,更有企业本来就想把水搅混借机渔利绝对不会张口,太子奶为什么该说的不说!

  太子奶的广告和公关传播,一是动静大内容少,比如做央视标王,1998年一次,2005年又一次,动静挺大,可是太子奶没有借势传播,没有让更多的消费者知道。上述诸多能够帮助太子奶卖货的实用功效传播得就更少,只会反反复复传播空洞的知名度;二是公关新闻差,媒体组合少。太子奶与乳酸菌本身就是生活所需,很多时候用新闻和公关的方式,不花钱或者少花钱就可以传播出去,可惜它没有做。三是打广告只为招商,货物只要到了经销商那里就算万事大吉。李途纯表示一年要投入4亿元的广告费,但实现上只有每年1月到2月太子奶招商的黄金时间里,才偶尔能在中央电视台上看到太子奶的广告。不对经销商的业绩负责,更别想对消费者进行忠诚度的维护了。

  市场赢利能力是企业生存、发展和资本运作的基础,太子奶产品单调,形象陈旧,致使它在大多数好的年份销售收入也只是在10多亿元上下徘徊,这与它庞大的固定资产、“十年干到一千亿”的宏大目标实在不相称。市场营销基础不扎实,越想做大,问题越多。越想直接奔钱去,钱就越是远离。

  管控疲弱、模式畸形

  太子奶在营销管理体制上“三高”模式简单粗放,用上下游的钱,养自己的太子,渠道终端放任自流,销售结果听天由命。最后,失信于渠道终端,资金链崩溃。

  太子奶品牌知名度初步提高后,也许是地位变了,厂大可以欺商了,也许是扩张太快,被紧张的资金逼急了,企业对经销商的利益考虑得越来越少,开始竭泽而渔。

  李途纯创立了“三高模式”,即高进价、给经销商高额返利、高营销费用,销售太子奶产品可获得很高的利润。通过三高政策,李途纯收拢到全国29个省市区、300多个地级市、3000多个县区的3000余位忠诚分销商,太子奶甚至摆上了很多豪华宴席。

  但这种让利并不是“免费的午餐”:下游经销商必须交纳预付款,待产品生产出来再发货。与此同时,李途纯要求上游供货商先送来原材料,卖出产品后再付款。实际上李途纯是用上下的资金,养自己的太子。换言之,他玩的是“空手套”。

  “一家经销商每月打5万元货款,全国3000多家每月就是1.5亿元,每年将近20亿元。”这是一位湖南经销商为太子奶算的一笔账。

  从2007年下半年开始,经销商们发现,自己总是被一个劲的催款,但打了款之后货却迟迟不到位,开始承诺的一些招商政策也不兑现,终端做活动的补贴更是无人问津。而终端是与消费者直接接触的销售与传播的大好场所。

  太子奶一直靠简单粗放的“三高”政策吸引和掌控经营商,致使太子奶的销售利润在企业、经销商和终端店之间的分配呈现“畸形”。更严重的问题是,太子奶因此并不实际掌控销售,终端放任,销售自流。在当代市场环境下,这种听天由命式销售管理方式注定没有竞争力,注定是短命和被淘汰的。太子奶无论拿来多少投资或借款,如果经营观念、发展战略、营销模式、管理模式不进行变革,依然是杯水车薪,无法真正实现做强做大和长治久安。对太子奶和李纯途而言,真正的病因并非资金短缺,而是自我造血能力低下,营销的骨髓到了必须更换的时候了。

  扩张贪大、心态扭曲

  太子奶在扩张方法上,好大喜功,批地建房,耗尽财力,欲速不达。

  早在2004年,太子奶集团高调宣布将斥资20亿元在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈和昆山新建四个生产基地,当时预计2005年6月建成投产,届时年总产值可达300亿元。

  其中昆山太子奶基地,号称投入6亿巨资兴建,建成后将是我国最大的活性乳酸菌发酵奶基地,年消耗生奶40万吨,年生产乳酸菌发酵奶100万吨,年产值25亿元以上。如果建成,太子奶一举锁定了国内乳酸菌奶饮料行业的龙头地位。显然,此时的李途纯全然不顾生产能力与实际品牌销售力远不是一回事。

  预计2005年竣工的昆山太子奶基地,至今才投入还不到一个亿,自然投产遥遥无期。

  2007年初,一直急于完成基础建设、成为世界500强、资金链又一直紧张的太子奶,可能是受蒙牛与PE对赌成功的刺激,李途纯也让太子奶走上了对赌台上:在收到英联、高盛、摩根士坦利三大国际风险投资7300万美元注资后的3年内,如果太子奶集团业绩增长超过50%,就可降低对方股权;如完不成30%的业绩增长,李途纯将会失去控股权。

  事情的结果其实在事情的开始就已经可以料定,李途纯这回输光了。寻求资金,却越发地缺少资金,直到把已经套在自己脖子上的绳索勒紧。

  太子奶的资产负债规模超乎寻常地庞大,同时,资产结构极其不合理。太子奶大约80%为固定资产、20%为流动资产,这种资产结构在快消领域极为不当。该大的不大,该小的不小,本末倒置,严重超载,难以前行。

  太子奶有超过3000亩土地,建筑面积52万平方米,生产线将近60条,有20亿元以上资产规模,按太子奶历史上最好销售收入不到18个亿计算,仅需目前三到四分之一左右的资产就能做到。

  高科奶业的文迪波认为,太子奶的问题不仅在于资金链的问题,“2007年前后短短两三年筹集了十多亿元资金,可到2008年就玩完了。除了内部漏一点、贪污一点、浪费一点的原因外,李途纯错误扭曲的扩张思路是主要原因。老李是有钱买地、没钱建房;有钱建房、没钱买设备;有钱买设备、没钱启动。”

  2008年10月初,太子奶的败局再也无法掩盖住。李途纯对外正式承认资金短缺,德勤会计师事务所调查显示:该公司欠银行贷款13亿元、经销商预付款3亿多元,另外还包括几亿元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月财务报告,太子奶的资产是25亿元,总负债26亿元,已经“资不抵债”。

  启示:真诚,做企业和资本的主人

  1、做企业的心态要端正

  做企业的,哪个没有雄心壮志。但是目标不是目的,更代替不了过程。李途纯要拿下“中国乳业品牌在美国上市第一家”的桂冠,还要誓死冲击世界500强,这些都不是错。但是如果总是嫌做市场太慢,想走个捷径,来它个虚做市场,实做资本,直奔主题,那是歧途。

  这就像一个人,为了显示强壮吃春药。企业的春药就是资本,强行扩大规模,越吃企业越虚,价值输出的能力就越疲弱。越吃距离目标越远,越吃心态就越变异。最后,企业败落,自己出局。

  2、创业与做大不相同,价值与诚信是门槛

  小企业成功靠精明,中等企业成功靠管理,大企业成功靠的是诚信。

  李途纯传奇的“借条” 创业成功了,但是代表不了未来。创业,是敢冒风险,是善抓机遇,是做长板,把长板加长。当企业做大了,就要追求规范,就要加强管理,就要少犯错误。要把一部分精力放在补短板上。显然,李途纯的太子奶还停留在始创阶段。这就是越大越乱、越大问题越多的深层次原因。

  做企业再进一步,就要讲求求真、务实和诚信,为社会创造价值,造福人类,而赚钱只是顺带的结果。李途纯在这方面越做越退步了,对经销商催款不发货,对员工工资不能按时兑现,对投资方掩盖成本与收益实情。诚信,是企业做大做强不能辱没的门槛。企业越大,就越是要坚守这个原则,不坚守定会出问题,不知李途纯他的《中国最大民营企业成功与失败案例分析》有没有写到这个问题。

  3、今天的市场业绩是做强做大的基础,是明天资本运作的前提

  李途纯目标远大,“世界500强”、“企业航母”、“海外上市”这些字眼经常被他挂在嘴边,但是太子奶在市场目标上、在新品创新上、在营销管理上以及对消费者的把控上都落后于市场一流企业,在最应该做好的眼前事上却没有做好。

  太子奶的市场根基非常不稳,赢利能力不强,在这个基础上搞资本运作,无异于沙滩上建高楼。

  2008年,虽受达能强购事件的困扰,宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长,上半年销量增加40%以上,全年销售额突破300亿元大关。

  宗庆后说:“没有效益的品牌便没有任何价值”。从这一点看,太子奶资金短缺是表,市场赢利能力不足是本,李途纯求来的资金如同填入无底洞,杯水车薪。再后来,无论李途纯编织什么神话也不会有人相信了。

  4、最大的对手是自己

  企业做大了,其实最大的对手是自己。李途纯、太子奶走到今天这个地步,归根到底,是做人和做企业最本源上最本真的方面发生了偏差,在创业成功后,他的人生观、价值观没有随着企业的成长而升级和升华。

  也许李途纯最初的几把赌博成功给他埋下了祸根,于是在他的肌体里潜伏着这样一种“失败基因”,即缺乏对规律和秩序的尊重,缺乏对市场价值和市场力量的敬畏,用一时的成功诠释一生的成功,想一生都用豪赌和运气打天下。所以,中国企业的持续成长,首先要看企业家本人是不是能够成长,是不是能够伪存真地超越自己、战胜自己,否则,打败自己不是别人,首先是自己。

  做企业,自我滚动发展已嫌太慢,想超常规发展最缺的就是钱,于是,一些企业家直奔“主题”,不看兵法看“资本论”了,以至有人把资本运作作为做企业的最高境界和终极目的,在“玩”资本中迷失了自己,忽视了自己作为实体企业最根基最本真的东西,本末倒置的结果是,欲速不达,适得其反。有太子奶一样想法的企业在中国不在少数,让我们引以为戒。

  作者娄向鹏为福来品牌营销顾问机构总经理,张正为福来品牌营销顾问、机构高级营销顾问

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