巧克力之战

　　文／万蕊

　　什么时候你会想起买巧克力？自己吃还是送礼？

　　与多年前相比，现在更多的中国人对巧克力的需求已经不仅仅是“送礼”了。“巧克力是一种‘感情产品’，重要的不是吃，而是体验吃时的幸福感。”曾任美国好时和瑞士雀巢高管的 Lawrence L. Allen如是说。但对于巧克力生产商而言，对市场的争夺可不是那么美好的事情。中国的全民巧克力狂潮是在上世纪80年代由五个世界级巧克力品牌—玛氏、雀巢、好时、吉百利和费列罗掀起的，尽管早在上世纪30年代就有巧克力进口到中国。面对刚刚改革开放，连巧克力为何物都不知道的中国消费者，这五个品牌面临着艰巨的挑战：消费者们会对这种有着古怪味道的甜食产生怎样的反应？产品如何打动消费者？市场发展到今天，中国本土巧克力品牌还有机会吗？玛氏、雀巢、好时、吉百利和费列罗五家不同背景、不同国家的公司，采用了五种进入和竞争战略，施展了五种管理和领导力技巧，得到了五种结局。

　　进入中国市场的两大障碍：口味偏好和供应链

　　“巧克力公司要想进入中国市场，其实也不难。纵观这五家品牌的进入战略就会发现，只要倾听消费者需求，给他们更多，就能做到——并且，现在的市场领导者还在这么做。”Lawrence L. Allen如是说。他曾任美国好时和瑞士雀巢的高管，并一直涉足于这两家公司在中国市场的运营活动。

　　1982年，中国巧克力市场没有产品、没有厂商、没有竞争，还是一片原始状态。巧克力厂商们知道这是唯一的公平竞争机会，却并不知道他们将会面临着中国消费者怎样的审视眼光。“那时候的中国人习惯于吃自然食品而不是制造食品。巧克力对他们来说有股怪味，而且太甜了。”Allen说。

　　口味的差别成为欧美巧克力厂商们进入中国市场的第一道障碍。由于对中国和中国人本身就不够了解，这些商业精英们甚至不知道该如何应对中国消费者的反应。

　　“所以巧克力商并不选择普通的巧克力棒作为打开中国市场的敲门砖，而选择巧克力礼盒，尤其是来自意大利的礼盒。”Allen说，“它们采用华丽的金色包装，价格很贵，定位于过年礼品，并与烟酒一起赠送亲友。这种高端高价产品进入市场的方式对中国消费者很有效。但是人们购买礼盒并不是为了吃巧克力，由于不习惯它的味道，所以大多数人还是会选择把这份礼盒原封不动地继续送人。”

　　值得一提的是，在成为真正的消费食品之前，进入中国市场的这些礼盒巧克力大多都是“天价定位”。“那个年代的巧克力体验事实上更是一种‘高消费’体验——高价、高质、新鲜的尝试。巧克力是一种‘感情产品’，重要的不是吃，而是体验吃时的幸福感。高价也是带来幸福感的一种途径，就像GUCCI的包包，价格不高就没有人会在乎。”Allen在其新书Chocolate Fortunes: the Battle for the Hearts,Minds, and Wallets of China’s Consumers (publishedby AMACOM)中说。最早进入中国的玛氏公司深谙消费者心理，知道中国消费者需要的是对国外品牌和产品的体验。为了批驳当时的某个竞争者关于“中国还很穷，所以只需要引进定价较低的低端产品”的观点，玛氏公司特意回应说：“中国消费者不需要低端，他们就是想体验国外高端产品。”

　　然而很快，麦当劳、可口可乐等洋食品开始进入中国市场，成长迅速，让中国消费者开始广泛接受不同口味的食品。

　　“90年代，中国消费者终于开始把巧克力真正当成食品来消费，而不是为了面子的礼盒。”Allen说。当时巧克力在中国的主力消费群体为出生于70年代、成长于80年代、并在90年代具有消费能力的年轻人。“这是第一代真正的消费者。我们称之为‘消费者进化’，同时，产品也跟随进化。”

　　但在中国市场上的真正难题远不止于此，而在于当时中国经济条件限制下的巧克力供应链短缺。由于巧克力的形态和口感都受到温度和湿度的制约，为了不影响消费者体验，它们在运输、储存和售卖的过程中温度必须保持在5℃〜18℃，湿度必须保持在50°~ 60°，用空调来达到恒温防潮是基本手段。而80年代早期的中国，空调仓库、空调货车和空调商店都是稀有品，如何把巧克力完整运送到消费者面前而不融化，成为比如何让中国消费者适应巧克力的味道还要大的障碍。

　　家族企业的优势：持续投入

　　巧克力是世界上为数不多的具有“口味偏好”的食品，例如在美国，大部分人都更喜欢本土的好时而不是英国的吉百利，反之亦然。这就是为什么玛氏在刚进入中国市场之初，宁愿连续亏损15年也不愿退出——其目的就是要在中国市场建立起属于玛氏系列巧克力产品的口味偏好，毕竟中国当时还是一片巧克力的处女地。

　　能做到连续15年亏损不改变战略，恐怕也只有玛氏才敢。这五家百年老店发展到现在，只有费列罗和玛氏还维持着家族企业经营，好时、吉百利、雀巢都已是上市公司，断然不敢在持续亏损的情况下追加投资，这也是他们在中国市场输给玛氏的重要原因之一。

　　让我们看看这两家家族企业的业绩：费列罗仍在巧克力礼品市场处于领头羊的位置，而玛氏则是中国市场老大，旗下的德芙品牌尤甚。“玛氏的目光非常长远。一般说来，上市公司的CEO任期平均只在6年左右，如果需要在一个市场做连续15年的投资，要历任三个CEO，而且前提还是他们都必须要认识到‘我们知道在中国市场亏损，但还需要持续投资’。这对于上市公司来说太难了，而家族企业可以为自己的子孙后代持续投资。”Allen说。仅仅在这一点上，上市公司就输了。

　　五大品牌之战

　　玛氏 配搭产品、倾听需求

　　似乎产品战略的成功是玛氏自1923年创办以来一直继承的优良传统。其创始人弗兰克·玛氏与其子弗瑞斯特早在1924年就推出了所谓的“银河棒”，将巧克力、果仁和焦糖等结合起来，便于携带、成本低廉又有巧克力的口感使其大获成功，积累了玛氏扩张之路的第一桶金，并将其业务发展到宠物食品等领域。

　　在中国也是一样。早在1990年亚运会的时候，玛氏就把M&Ms巧克力豆(当时玛氏旗下的最大品牌)投放到中国市场。玛氏认为，这种产品非常适合中国市场，因为正如其广告“只融在口不融在手”所说，它不需要空调也不会融化。有趣的是，M&Ms实际上是由玛氏和美国最大的巧克力生产商、同时也是这五大巨头之一的好时共同开发，只不过好时当时嫌弗瑞斯特·玛氏不好相处，干脆把其股份悉数卖给玛氏，从而丧失了对这个后来发展成极有影响力的品牌的所有权。

　　当M&Ms成功打开中国市场以后，玛氏开始留意消费者都评论些什么——而除了对M&Ms的好评外，他们听到最多的批评是M&Ms为儿童食品，而更多消费者希望尝试纯正的外国品牌巧克力，哪怕对于中国人的口味来说它太甜了。于是玛氏迅速在中国市场又投放了德芙，并且在其广告词上大做文章——“丝般感受”。不要小看这四个字，正是这四个字将其竞争对手吉百利打压了几十年。“吉百利号称在每一个巧克力棒里都添加了一杯半的牛奶。”Allen说，“熟悉巧克力的欧美人知道这很多，但对中国人来说，他们脑子里并没有概念：这一杯半牛奶到底是多还是少？相反，德芙的宣传是‘丝般感受’，对中国人来说更加直观。”

　　雀巢 注重快速回报产品

　　尽管现在雀巢的巧克力业务只占其所有业务的10%左右，但是，雀巢的巧克力产品却是玛氏的十倍之多，旗下拥有来自瑞士、美国等上百个巧克力品牌。

　　进中国之初，雀巢知道中国消费者对巧克力不太了解，于是采用了迂回战术，并没有以纯巧克力棒为先头部队，而是首先推出“奇巧”品牌——以威化为主体，覆盖上薄薄一层巧克力以增加口感，可能更适合中国人的口味，而且因为巧克力含量只有七成，奇巧的成本也比较低。但在原味的、高端的纯巧克力或者礼品巧克力产品上，雀巢的“奇巧”和“威化”的战斗力与竞争力就明显较弱。

　　“玛氏有价值300元的巧克力礼盒，也有2块一个的士力架，覆盖了几乎整个市场。其实雀巢也可以，但它不这么做，因为它是上市公司，目的是要尽快在最短时间内得到回报，而奇巧可以做到这点。”因此，雀巢并未在奇巧和威化两个品牌商投放太多的广告，而是不断增加产品投放以铺开市场。

　　此外，雀巢也不再引进更多的新产品。“因为雀巢本身的产品很丰富，有牛奶、咖啡等等，这些业务在中国市场也开展得如火如荼，对于巧克力来说，不论是储藏还是运输都需要很高的成本(空调)，市场又比较小，不划算。”巧克力产品对雀巢来说，只要做到不亏损便是成功，于是雀巢只在中国市场投放了最保险的奇巧和威化。“它不会在巧克力上投资太多，主要的投资还是放到其他产品上。”Allen说。

　　好时 谨慎保守的限制

　　好时是美国最大的巧克力厂商，但其销售90%都在美国本土市场，只有10%是在海外市场。“好时当年也进军了欧洲，收购了德国、意大利和瑞士的巧克力厂商，但全都失败了，其主要原因在于短视。”Allen说，“它们投入了1亿美元就希望能马上收回来，这在美国本土也许能做到，因为他们是非常有实力的品牌，分销渠道也很健全，最多两三年就能盈利。但在国际市场，这么大的投资要收回成本并实现盈利可能需要10年的长期投资，还要承担货币风险和国家风险，而他们不愿意承担这些风险。”

　　好时的这种保守和谨慎的风格使它在进入中国市场时也一样小心翼翼、如履薄冰。1995年，好时派了一个员工到上海，建立了一个小团队，租了几个柜子，开始出售好时的巧克力。“当时的目的就是想看看市场前景如何，如果好，就待三年，逐渐建立起在中国的商业模式；如果不好，就撤回美国。” 在进入中国市场前，好时做了调查，发现在中国市场最多的是巧克力棒产品，于是第一年，好时也出售巧克力棒和KISSES，销售不错，随后两年便开始在杭州、苏州、宁波等地推广，第四年就把生意做到了北京。“KISSES更受欢迎，因为KISSES是小的独立包装。”Allen说，“中国人吃巧克力和欧美人的习惯不同，一般的中国人都很难一次吃下一个完整的巧克力棒，而是吃一点，包起来，想吃的时候拆开继续吃，而且也不方便分给别人吃，而欧美人通常都是一口气吃完。KISSES的独立包装正好符合中国人的习惯。”现在很多巧克力厂商都意识到了这一点，各种符合中国人习惯的产品也层出不穷。

　　但直到近几年，好时始终没有在中国建厂，大概是汲取了雀巢的教训。雀巢当年在中国建厂生产奇巧，但奇巧的销量不佳，如果要把工厂改造用于生产其他产品，成本很高，肯定亏损，所以陷入了进退两难的境地。而好时不建厂的策略就要灵活得多，风险也较小。“当初发现KISSES比纯巧克力好卖后，好时中国办事处只需要打电话给美国总部，让他们多发KISSES少发纯巧克力就可以了。但是如果他们做一个纯巧克力工厂，产品结构就没那么容易改变。”Allen说。这样的策略弹性大、风险小，可以随时根据消费者需求调整。

　　但随着销量的增长，成吨的巧克力从美国运到中国并不是件容易的事。运输耗时两个半月，但产品的保质期只有12个月。“如果有什么产品短缺，等通知美国总部再运送过来，已经过去了三个月，会丧失很多市场。”后来好时终于还是在中国建立了KISSES的分装工厂——产品还是直接从美国进口，但在中国包装和分销。这样，只需要2000万〜3000万美元就能建厂，承担的风险较小。但后来，好时在中国的独资公司的财务出了状况，公司关闭了。作为好时中国独资公司创始人之一的Allen不愿透露更多细节，只是一再强调“财务控制非常重要”。好时中国的倒闭使其在中国市场的战略几乎遭到了毁灭性的打击，一直到2007年，都很难在中国市场上找到好时的产品。

　　费列罗 坚持高端

　　费列罗在这五大巨头中是比较特别的一位，不仅因为它成立的时间相对较晚(1946年)，而且还因为这么多年它一直坚持走高端路线。

　　费列罗的巧克力可以说是五个厂商中平均价位最高的，其产品也相对最有特色，尤其是榛果威化巧克力。独特的多层口感和特色的金色球形包装，让费列罗几乎成为了“第一眼品牌”，仅在外观上就有着其独立性。

　　市场战略上，费列罗也一如意大利的老贵族。跟玛氏一样，同为家族企业，费列罗却不肯为了扩大市场份额而放下身段，还是一直坚持走高端产品路线。到目前为止，费列罗一共有15个工厂，却没有一个在中国，一是为了保证品质，二是费列罗把中国消费者喜好高价的习惯吃透了。“事实上，巧克力礼盒的利润率也的确是最高的。”Allen说。费列罗在中国的发展史并不如其他四家一样跌宕起伏，显得有些平淡无奇，但不可否认的是，它也确实是进入中国市场后发展最为平稳的一个。

　　吉百利 本土化的教训

　　Allen一直评价吉百利是个“太过骄傲、过于自信”的品牌。事实上，吉百利的骄傲并非没有资本。这个品牌一诞生就被维多利亚女王赐予英国皇室的授权，而且在中国市场可以说是老资格了：它们在上世纪30年代就进入了中国，在印度市场也是最大的品牌。

　　所以吉百利在上世纪80年代重返中国市场时就毫不掩饰他们的野心——一开始就计划在中国售出10亿只纯巧克力棒，而且是每种产品10亿只。“我曾经问过一个在吉百利工作的朋友，他们的产品在中国能覆盖到多少人口？”Allen说，“他回答说最好的状态下也只有7亿，也就是说还有5亿中国人没有接触过吉百利的产品，这是很大的市场。所以吉百利决定在中国建厂以与玛氏相抗衡。”

　　但在建厂的细节上，领导层产生了很多分歧和争执。“例如建什么厂？是要建鲜奶厂，运用中国本地的牛奶加入到巧克力中，还是坚持从澳大利亚进口奶粉？”吉百利的牛奶巧克力生产技术是用鲜奶生产，但是1992年建厂时，中国的牛奶质量非常不稳定，而吉百利的所有设备供应商都提供的是鲜奶设备，生产人员也接受的是用鲜奶生产的培训，所以生产部门的高层不希望去尝试他们认为是“不安全”的冒险方法。但市场人员认为鲜奶生产成本太高，会影响利润。每一方都各执己见，没有一方能够站在全局考虑问题。最后处于本土化的考虑，吉百利最终还是建立了鲜奶工厂。

　　如果说谨慎保守限制了好时的发展，那么敢于尝试却让吉百利吃了大亏。由于奶源不同，直接导致了消费者撕开包装以后就闻到了与以往常吃的吉百利巧克力不一样的味道，口感更是相差甚远。于是从1995年到1997年，吉百利花了三年时间来使巧克力的口味恢复到原有水平。

　　“当时的消费者已经吃过了用澳大利亚进口奶粉生产的巧克力，再吃用中国鲜奶生产的巧克力就会不习惯。”Allen曾在上海做过一个研究，对爱吃巧克力的人做问卷调查。其中，吃过德芙的人占95%，吃过吉百利的占92%，玛氏和吉百利似乎势均力敌。但当问及“在过去六个月中，吃过哪种巧克力”时，回答德芙的仍是95%，回答吉百利的却骤降到5%。而吉百利的灾难远远不止于此。虽然他们紧急调来了一个来自英国总部的高层进入吉百利中国担任总经理，重建了生产技术和销售渠道，但随着这名总经理的跳槽，吉百利经历了一个频繁换高层的阶段——6年内换了6个总经理。一时间，人人自危，每个人都被内部办公室政治分了心，而不再去关注于消费者需求。“那段时间吉百利只有怡口莲的销售因为口味特别而很成功，巧克力棒很难在市场上找到。”

　　吉百利的骄傲和自信还不仅限于此，在本土化过程中，它居然在工厂开工前六个月炒掉了分销商，然后建立自己的分销渠道。“这太疯狂了！”Allen说。吉百利的这个战略错误让玛氏捡了便宜——玛氏建厂后用了被吉百利炒掉的分销商。“一个企业的整个业务、供应链、销售和组织结构非常重要。”

　　中国本土品牌：竞争力何在？

　　中国本土的巧克力品牌不是没有风光过。

　　比如中粮生产的金帝巧克力，是真正在中国生产的巧克力。中粮金帝食品(深圳)有限公司成立于1990年，虽然起步晚，但其建厂比吉百利和玛氏等在中国设厂都要早。“它是真正将欧式巧克力在中国市场上推广的功臣。”Allen说，“也有专人设计和推广产品，名字用的法文，给人以国外品牌的感觉，价格也不低。”这样的定位让很多中国消费者一直误以为金帝是国外的品牌。

　　从1991到1993年，金帝一直是中国市场销量冠军。但是，金帝辛苦打下的江山被外来品牌逐渐抢占，尤其是玛氏、吉百利等品牌在90年代开始的巧克力平民化运动，让金帝原有的优势不再。“金帝的市场竞争很艰难。巧克力毕竟发源于国外，因此消费者对来自国外的品牌更有兴趣，觉得它们是专家。金帝不论怎么说都是国产品牌，也不是进口商品。”中国市场现在85%的巧克力品牌都是外资品牌，就是因为消费者更希望在本土市场上有国外体验。

　　2004年，金帝卷土重来。这次，它改变了竞争策略。“金帝有很多创新的产品和设计，并且走的是农村包围城市路线。”但这条道路走得也不容易，由于百年不变的空调运输问题，即使“农村包围城市”，最多也只能主攻二线城市，再低级别的城市不论是运输、储藏还是销售都会带来巨大的成本。“而一线城市竞争又太激烈，这让金帝十分为难。”

　　金帝与舶来巨头之间的战争也许只是打响了中国本土巧克力品牌翻身的第一战。未来，本土巧克力究竟能不能在中国人中建立起自己的口味偏好，还是未知数。

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