收购猛出击 深耕守地盘

　　采访·撰文/孟岩峰

　　“这是一个最坏的年代，也是一个最好的年代。”席卷全球的金融危机给中国企业带来海外抄底的好机会，他们手握大量现金，号准经济周期脉搏，进行品牌升级，借鉴海外经验，如苏宁并购日本家电连锁商Laox，温州卡丹路公司入股皮尔·卡丹，四川腾中重工收购悍马，吉利收购沃尔沃。

　　不过进攻的手段不只是收购，另一些企业苦练内功，本土为王，抵挡国际巨头凶狠进攻，如河南许昌胖东来公司。

　　皮尔·卡丹括入囊中

　　2009年6月24日，就在经济学家还在猜测经济何时见底时，苏宁电器宣布投资5730万元人民币收购日本家电连锁公司Laox株式会社27.36%的股权，成为其第一大股东。这是中国家电连锁企业首次涉足国外市场，Laox株式会社是日本上市公司，此次被收购也是国内企业对日本上市公司的首例收购。

　　Laox创立于1930年，销售额在日本曾排名第二，享有较高的知名度与口碑。但由于经营不善，Laox连续亏损9年，从高峰期的130家门店收缩至10家，销售额跌至第10，Laox渴望外部资金助其摆脱困境。

　　虽然业界评价苏宁这笔买卖不划算，甚至将Laox冠以“垃圾尾货”，不过苏宁CEO孙为民却觉得，日本作为世界上最大的家电生产国，Laox也是老店，5000多万元人民币是超值的，苏宁得以近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计等方面的相关经营经验，促进苏宁在本土市场的经营创新；也可以与其形成采购协同平台，为“中国制造”进入国际市场开辟渠道空间。同时日本企业的管理经验比中国企业先进，可以在人才交流和培训上帮助苏宁向更高层次发展。

　　作为国内家电巨头，苏宁此番出击无疑是有远见的，“中国市场面临着新一轮内需发展的机会，企业经营质量提升还有很大空间，合作之后会积极挖掘协同效应，促进国内市场竞争力的提升。”孙为民表示。

　　并购一直与风险相伴而生，不过看看苏宁的开销：5730万元的投资额，仅相当于苏宁电器目前净资产的0.65%，总市值的0.079%，如果不是金融风暴来袭，Laox岂会如此下嫁？

　　如果说2008年雅戈尔以1.2亿美元买下美国第五大服装企业KWD开启了服装界大型收购案之先河，那么发生在苏宁收购Laox同一周内的温州企业洽购皮尔·卡丹事件更让业内瞩目。

　　“一开始做工厂，然后做代理，但做代理限制太多，于是就想收购品牌，实现升级。”卡丹路董事长孙小飞说。1992年，孙小飞成为意大利服饰品牌卡丹路的湖北总代理，随后迅速完成三级跳，升级为其中国区总代理，并最终“鲸吞”卡丹路品牌。有了收购卡丹路的成功经验，当传出皮尔·卡丹有意出售的消息时，孙小飞又一次萌生收购之意。

　　30年前皮尔·卡丹带着12个洋模特在中国举办了新中国第一场时装秀，先入为主地成为中国人心目中的第一国际品牌。此次收购案之所以引人注目，正是缘于中国人对其特殊的情结。尽管其辉煌不如从前，但品牌价值依然不可小觑，同时民营服装企业的崛起让中国服装产业进行品牌升级成为可能。

　　2009年6月27日坊间传闻皮尔·卡丹将旗下在华成衣和衣饰业务卖给两家中国公司，总价2亿欧元。虽然8月27日皮尔·卡丹的中国代理商上海中服放出收购其商标权的消息，但第二天又沉默不语了。正当业界质疑皮尔·卡丹是否一女二嫁时，9月15日从巴黎回国的孙小飞确认，4月份他和陈小飞、潘长海、洪建巧等温籍企业家已与皮尔·卡丹签约，正式入股，自此才尘埃落定。

　　收购后，卡丹路能否借位皮尔·卡丹步入国际市场还是未知数，但业界更多观点认为收购皮尔·卡丹对中国服装行业是积极的，为民企进军国际高端品牌服装市场打开了通路。

　　沃尔玛拒之门外

　　“我从未想过要把企业做多大，只想管好一个店。”当有的企业想方设法做大做强时，河南许昌的于东来却嫌自己的企业太“大”，试图以守为攻，抵御巨头的进攻。他创办的胖东来生活广场年销售额达5亿元，连沃尔玛、家乐福等零售巨头都插不进脚。

　　纵观2009年零售业，零售巨头开疆拓土，圈地二三线城市，沃尔玛、家乐福、TESCO等巨头90%以上的新开店面都设在二三线城市。二三线市场的本土零售商岌岌可危，况且国外零售商对本土企业一直虎视眈眈，伺机并购，其中年度最大的零售业并购案要数韩国乐天百货以42.6亿元人民币巨资收购江苏时代零售，乐天借此一举杀入江苏、浙江、上海。

　　正当零售业频繁上演“大鱼吃小鱼”，本土零售商大喊“狼来了”的时候，河南许昌胖东来却从不怕国内外的零售巨头。商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍表示，零售业本土化程度很重要，相比外资，没有人比本土零售商更了解本区域情况，如果本土企业学习一些大企业的管理经验，再结合自身的本土优势，就一定能本土为王，而胖东来就是零售企业练好内功、本土为王最好的例子。

　　诚然，面对几年后可能进入许昌的家乐福、沃尔玛，胖东来并没急于去外省市圈地，也没有在周边大肆扩张，而是专心做好企业。

　　1995年创立的胖东来，从一家烟酒店起家，如今涉及超市、百货、专卖店、便利店多种业态。从服装、家电到首饰；从药品、餐饮到粮油果蔬，凡与日常生活息息相关的商品或服务几乎无所不包，胖东来用一张密集的商业网络垄断了许昌市零售业，只有一小部分便利店和烟酒店在夹缝中生存。

　　资深业内人士表示，胖东来的经营没有秘诀，而是踏实地在服务上下功夫，顾客想要什么就给什么。在胖东来，顾客就是上帝，楼层电梯出入口总有数名专职服务人员站立搀扶老人和孩子，不断轻声提醒乘客。曾有一个远道而来的老乡，想买几两荞麦面做“药引子”治病，当时胖东来并无此商品，服务员留下老乡的地址后，从别处采购来商品并送货上门。

　　员工对顾客悉心的服务源于于东来一套人性化管理体系。“一个月给他多发一万元，我就不相信他会跳槽？”于东来深谙商业模式最精髓的正是把最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值。

　　在胖东来，最基层的员工每月收入2200元，加上公司股份，每个月可得300元。课长每年收入6万元，处长22万元，店长50万元，区域经理100万元。不仅如此，于东来还把股份都分给员工，他自己不占任何股份。

　　胖东来的每个员工都有一本“规划手册”，包括“人生规划”、“工作标准”、“生活标准”，其中“人生规划”中细致到为员工规划住房，基层员工是两三个人合租二居室；课长级则有一套60～80平方米的住房；处长有100平方米的住房。按规划，一个营业员成长为店长的时间为6年。“不仅教员工如何工作，还教他如何享受生活。”于东来对员工向来很舍得。

　　零售商做得好，必须与供应商建立在公平、诚信的基础之上，零供关系是很多零售商的心头患，然而除了有质量问题，胖东来从未惩罚过商户，与供应商的和谐共处也让胖东来为消费者争取到最低的价格，回馈顾客，增强了竞争能力。

　　在其他竞争对手忙于开疆拓土之时，胖东来却把精力放在对购物环境升级上。出于对顾客购物便捷、轻松的人性化考虑，收银线、生鲜区、存包区增设了大量新型设施，胖东来对商品结构进行了全方位的审视和充实完善，极力迎合不同消费阶层的习惯和需求。

　　丹尼斯总经理蔡英德曾经表示，在二级市场，竞争对手不再是沃尔玛、家乐福等这些外资企业，而是这些“地方诸侯”。大连大商河南公司董事长皇甫立志也认为，胖东来是值得学习的企业，在提升服务的同时不断学习、苦练内功，扎实地前行。

　　或许，这就是胖东来的策略，以守为攻。

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