高速公路上的“垄断者”

　　一群只有初高中学历的桐乡农民垄断了全国一半以上的高速公路对外承包服务区，这些服务区为他们创造了上亿的现金收入。他们是怎么做到的？

　　文｜《创业家》记者 崔丹

　　当你在高速公路上行驰，偶尔在收费站旁边的服务区停个车、上个厕所、买瓶水、吃吨饭，无意中就帮忙催生了一批千万甚至亿万的富翁。

　　很少人想到还能去高速公路服务区做生意，但就是这些过客匆匆的服务区每天能吸金5万元，一个好点的餐厅每年营收上千万元，跟市区中心快餐店收入相差无几，利润却能高出20%。

　　这个偏门的生意被浙江嘉兴桐乡人看出了门道，在精明的桐乡人眼中，这块有超市、餐饮、汽修、客房的服务区，相当于一个小型城市步行街，他们当做商业地产来经营。

　　全国目前有上千对高速公路服务区，对外承包有200多对(由于车流是双向对开的，所以服务区也需成对而设)，其中桐乡人市场份额超过一半，服务区为他们带来了巨大的财富。桐乡市规模最大的高速公路服务区经营管理公司菊韵人家承包了50多对，一名知情人士说，其在服务区每年盈利在1亿元左右。桐乡市一个2万人的同福镇里，10来个亿万富翁都诞生在高速公路服务区。

　　对这帮成群结队深入二十几个省份高速公路的桐乡人，外界鲜有了解。在高速公路上，他们低调神秘，“这些人很牛”，某省服务区管理单位一名负责人提起桐乡人，“好像是沈氏兄弟在做”。说起具体情况，像其他业内人一样，他也知之甚少。

　　在桐乡市杨家门路一条普通的小巷子里，《创业家》记者打听有关高速公路服务区的事，一家经营着十几平米面馆的老夫妻都知道“我们桐乡人承包了，前几年赚大钱了”。但是问到同鑫、同辉等公司，他们却摇头不知。面馆的老板们不知道，跟老夫妻一墙之隔的院里，就有同鑫高速公路服务区管理有限公司—当地最大的承包服务区巨头之一。传说中的“沈氏兄弟”之一沈建霖正是这家公司的董事长。

　　有趣的是，传说中公路巨头两兄弟只是同姓而已，不算亲友。且桐乡的高速公路服务区生意并非被这两人所控，而是被七八个人掌握，他们拥有最大的三家公司。

　　目前，在桐乡市，主营高速公路服务区的公司有十多家，最大的三家分别是菊韵人家高速公路服务区管理公司、同辉投资管理有限公司、同鑫高速公路服务区管理有限公司，分别承包了50、36、40多对高速公路服务区。其他规模较小的几家，也在十几二十对左右。

　　这七八个创始人有着同样的出身背景，桐乡同福镇的农民，四十到四十五岁之间，有着活跃的经营头脑，三十岁开始二次创业，此前都做过十来年的杭白菊生意。

　　最“快”的赚钱方式

　　桐乡是浙江嘉兴下属的一个县级市，这个只有60多万人口的城市富饶繁荣，处处充满了商业气息，有全国最大羊毛衫集散地，除此，这里还有著名的杭白菊。

　　同辉公司的老板李梅冬本来在320国道上做杭白菊生意，他们跟当地的旅行社联盟，把过往的旅客拉到自己店内定点购买。但是1999年，沪杭高速公路开通后，截流了320国道大部分车辆，李梅冬他们的生意也一日不如一日。见状，李梅冬赶忙把生意做到了高速公路上，在嘉兴-枫泾服务区承包了几个柜台专卖杭白菊。

　　在这条被称为中国最好的黄金旅游线上，李梅冬仅卖杭白菊，年收入上百万，完成了原始的资本积累。期间，从服务区的业主单位得知，以后在高速公路上，每隔50公里就建一对服务区。

　　看到沪杭高速公路上的巨大车流量和他们眼前从高速公路上赚到的钱，李梅冬认为这将是极好的生意机会。虽然不是每条高速公路卖杭白菊都赚钱，可高速公路服务区是个垄断的行业，毛利相当高，杭白菊的利润率甚至高达100%，既然每五十公里都有个出口，“客人总要吃饭的，我们只提供简单的快餐也能挣钱，”李梅冬心想。

　　但是沪杭这条线已经日趋成熟，再承包的可能性很少。2000年，李梅冬、邵坤元、吴荣千、沈建霖四人开始踏出外出承包的第一步。

　　他们在中国的东半部跑了一圈，最早在安徽的合安高速(合肥到安庆)做了三对，而后去湖北的京珠高速。选择这两个中心城市，李梅冬有自己的考虑，此前沪杭高速上的游客是不吃饭的，这两个城市的高速公路都是过境车辆，“不吃饭不行，长途车一定要吃饭的。”李梅冬认为。

　　不是几个柜台，李梅冬这次是整体承包，除了加油站外，服务区内的餐饮、超市、客房、汽修等经营项目和停车、如厕、用水等免费项目、以及保洁、保安、绿化等维护工作，他们都揽了下来。

　　在李梅冬承包之前，当地的服务区大部分是亏损，高吉高速上的四对服务区每年亏两百万。当时的老总告诉他们能赚一块钱，就发奖金。李梅冬既交租金又包揽卫生管理，当地业主单位巴不得都包出去。

　　这个时候是李梅冬他们最好的时光。没有竞争者，不用招标，只要得到服务区管理处的处长点头即可；租金成本低，且不用一次付清，还可分季付款；回报极高，30%的回报很容易就能实现。

　　此前，国营单位人事复杂，人力成本极高，“人家20来个人做一个服务区，我们几个人就够了”。服务态度好些，回头客就高了。“一天来看都是新面孔，其实一年看下来60%的都是回头客”。饭菜质量好些，品种少些，“高速公路服务要求就是要快，基本品种有了，上菜速度就快了”。统一采购，降低成本，只卖娃哈哈、康师傅这些品牌货，相比之前的杂牌子，自然顾客就放心买了。又增加了土特产专卖等。“其实，这个时候挣钱很容易，做一些基本的改变，销售量就上去了。”李梅冬认为。

　　承包第一年，李梅冬就买了一辆奥迪车开回了家，在同福镇的村民眼里，这些承包高速公路服务区的人都成了“大老板”，一条关于承包高速公路服务区的创富之路的消息在桐乡不胫而走。

　　从同乡之争到桐乡系

　　2002年开始，更多的桐乡人跑到全国各地参与其中，桐乡当地的一些丝毛厂也开始投资高速公路服务区，最高峰时，同鑫的副经理朱啸坤估计有20多家有名的公司和若干个体。一时间，同鑫、同辉、大通、嘉通等同字开头、通字结尾的投资管理公司扎堆出现在全国各地的高速公路服务区投标会上。

　　有天，凯通的一位经理在街上碰到一位同乡好友，“在哪里高就啊？”“司通高速公路服务区管理公司。”“私通？！”这个招标经理对当时的混乱印象非常深刻，“那时，听起来好像是个桐乡人都在跟服务区打交道。”连桐乡市经营丝毛厂的老板们，看到服务区有利可图，也开始四处打听消息，开始承包。

　　一个高速公路服务区招标会，去十几家公司，十有八九都是桐乡人。“500万”、“800万”⋯⋯应标声此起彼伏，最后几乎都成了桐乡人内部的争夺。原本70万起标的服务区，最后可能拍到300万，500万起标的能拍到1800多万，“跟抢地王一样，那两年内，租金成本几乎翻了7倍多。”李梅冬感叹。2004年，在北方某省，仅仅因为桐乡人内部争夺，一条线路上的五对高速公路服务区，比底标多付了9000多万的租金成本。

　　一般业主对外承包的往往是新开通的高速公路服务区，租金成本通常按车流量来计算，对车流量的评估至关重要，这相当于开店的选址。朱啸坤高价拿过一对服务区，原来预计车流量达到每天4万辆，结果车流量上不去，总在两万辆左右徘徊，只能亏本经营。

　　很快，桐乡开始不断传出某某服务区亏损、某某赔本的消息。“服务区像酒店一样，是一次性投入，前期成本收不回，加上租金成本过高，赚不回来就全赔进去了。”李梅冬认为。

　　再加上，有些人天生并不具备基本的经营管理能力，服务区工作人员聚众赌博被抓； 还有服务区经理携款潜逃；有些经营困难的甚至违约逃逸；还有的承包者过于逐利，饭菜质量极差，不断受到顾客的投诉，而这给桐乡人带来恶劣的影响，甚至有一省市的高速公路管理部门打算将桐乡人全部驱逐出去。

　　与此同时，上文提到的三家龙头公司、七八个创始人之间，从2000年开始合伙拿项目，2002年、2004年经过几番相互拆散、重新组合，形成了各自或合伙掌管三家公司的鼎立局面。“现在自己都能拿得动，再合作的可能性不大，相互之间还是利益抱团的问题。”一名桐乡人说。

　　规模壁垒

　　2004年后，高速公路服务区承包市场开始冷静下来。而业主单位也开始反思高价租金带来的负面影响。除了报价，业主单位开始对承包者的经营资质、资本实力、过往经验有了更多的审核。管理不善者被清除，没有经验的丝毛厂开始退出，亏本的遭到淘汰。

　　平汉明是最典型的代表，他早在2000年就开始了高速公路服务区承包，也是起初规模最大的一批。现在他已经不做了。曾经是平汉明合伙人的朱啸坤说，平汉明还在跑，但他已经找不到新服务区了。

　　平汉明为何没能坚持到最后，桐乡同行都不想多谈，不过，我们仍能从零散的语句中找到答案：“管理能力不行，太贪心，过于逐利，质量不行；他在租金成本被抬到最高峰时，承包的几对都赔了；合伙人内部发生了内讧，谁也不听谁的，都在处理内部事务了，哪有时间去外面跑项目，中间停了一两年不做，这行一旦中断，再做就做不起来。”

　　最后桐乡剩下十来家，并形成菊韵人家、同辉、同鑫三家规模较大的公司。而此时，后来者再想进入服务区承包，壁垒已经很高。承包一对服务区，一般而言，先期投入都在200万-300万左右，没有雄厚的资本，根本拿不下来。而且，桐乡人做这行已有十来年时间，强大的人脉资源对新进入者也是很大的挑战。

　　相对繁华市中心的商业，服务区的管理和服务仍然比较初级，但是桐乡人已形成自己的商业经验，对车流量的预估、消费时段、服务人员配置等都带有独特的判断。

　　随着高速公路的全国贯通和过往乘客消费水平的升高，尤其是业主单位对桐乡人的不满，桐乡的生意人也开始意识到品质的重要性。逐步告别了请亲戚街坊等来经营的时代，开始外聘专业餐饮、零售从业人员主管，并产生了初步的品牌意识。“最起码先改变饭难吃的问题。”李梅冬说。

　　在桐乡同行中，李梅冬是公认的认真，也是对做生意最有想法的老板。他觉得，桐乡人把生意做到这个阶段，下一步一定得摆脱小农意识。为此，他专门来北京进修企业管理，研究过蒙牛、华为、汇源、联想等企业，尤其赞赏任正非。

　　与另外两家的合伙制不同，在同辉，李梅冬有绝对控股权。2004年，李梅冬同另外三名合伙人分了家，几年合作下来，他意识到，“可以有股东，但是核心一定要突出，这样以后组织机构不容易出问题。”关键是，“初期没关系，到了一定的时候，有人为了赚钱，有人为了做事业，理念不同，只有分开。”跟其他人有了不同的理想，李梅冬开始从做生意转到做大一个企业。

　　2007年，他在桐乡市市中心开了一家“小圆满”中式快餐样板店，意在做专业的高速公路服务区中式快餐店。他认为，高速公路服务区接下来两三年会是细分的市场，超市、餐饮、汽修、客房将有专业的人来托管。选择餐饮，一则这个利润高；二有技术门槛，如果自己先做一步，会比别人更有优势。

　　规模最大的菊韵人家由四个大股东带领若干小股东创建，董事长邵坤元开宝马却爱穿黑布鞋，说话嗓门很大。“度量也比较大，能容下同伴。”一名桐乡同行如此评价他。在邵坤元的办公室，来来往往的朋友络绎不绝，同鑫的一名副手前脚才走、另一名桐乡同行后脚就进来了，叽里呱啦的桐乡话就像在放机关枪一样响个不停。

　　除了高速公路服务区，菊韵人家还有杭白菊、丝毛厂、食品添加剂工厂，这四人各管一摊业务，相处平安无事。“经历过几次分分合合，能相互走在一起，证明彼此合得来，以后就很难再分开了，且都是40多岁的人，也不会再有其他想法了。”该同行认为。

　　2007年以“菊韵人家”为品牌，邵坤元他们开始做高速公路服务区连锁店，在他们的宣传册上，称自己是“高速公路服务区管家”。

　　不管是李梅冬的小圆满连锁快餐，还是菊韵人家的服务区管家，他们都面临几个致命的问题，首先，高速公路服务区承包合同一般在3-5年，到期后很难保证继续签约，一般转换率都在50%左右，而做品牌需要大量前期投入，短时间内很难收回，也正是这种矛盾，让同鑫的创始人沈建霖犹豫再三，是否要继续投入；再者，每条高速公路车流量不同，旅游线路、长途线路的消费群体也全然不同，降低了连锁品牌的可复制性；再者高速公路服务区跨度比较大，距离比较长，统一配送物流成本过高。

　　同鑫的创始人除了沈建霖，还有姜建坤、朱啸坤，三人按照36%、34%、30%的股份分别担任董事长、总经理、副总经理。不过，让他们比较头疼的时，同鑫承包的40多对服务区里，11对在亏损，“能有什么办法呢，幸好我们还有实力，这边亏了，那边能补一些。”但一名桐乡同行却认为，“三人股份差不多，谁听谁的啊，亏了就亏了呗，反正不全是自己的。”

　　除了行业局限、自身条件所限，桐乡人还面临着强大的外来竞争者，同样在台湾做高速公路服务区，且成功上市的南仁湖从2007年开始进驻大陆。南仁湖声称自己有更丰富的管理经验和先进的服务理念，但几乎每个做服务区生意的桐乡人都表示不满，“南仁湖在台湾的确做得不错，但他们根本不在大陆做。就是项目租金低，拿到了又转手给我们做。”一位桐乡从业人员说。他所在公司就又接手南仁湖的项目。

　　由于台商的背景，他们拿到项目的租金远比桐乡低，“有些能低50%”，而对经营高速公路服务区而言，租金成本就是最大的成本，占据总成本的30%。桐乡人非常不服气，“要是我们也能拿到那么低的项目，肯定比他做得好。”

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