隐形冠军们一般都不是天才，只不过他们能更好地把精力集中在有限资源上，直到领先。他们除了懂得聚焦外，还明白“不要什么”和“要什么”同等重要

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　19世纪80年代以前，赫尔曼·西蒙学术研究的重点在大公司领域。1986年，他在杜塞尔多夫偶遇哈佛商学院教授西奥多·利维特，与其聊起“为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但前者出口连续多年高居世界第一？”的话题。西蒙当时就猜想，德国在出口方面的卓越表现源自那些在各自市场领域里居于世界领先地位的中小企业。这个偶然的话题，让西蒙决定要将德国的中小企业研究到底。

　　1993年，西蒙在《哈佛商业评论》发表题为《来自德国“隐形冠军”的启示》一文，从此“隐形冠军”一词开始进入人们视野。1997年，哈佛商学院出版社推出其完整著作《隐形冠军》一书，这是他通过对457家德国隐形冠军公司研究的成果，从企业战略、客户关系、领导人与员工特质、创新精神等角度对隐形冠军企业的管理特征进行了剖析和梳理。此后的时间里，西蒙一直被称为“隐形冠军之父”。

　　何谓“隐形冠军”

　　一直以来，只有大型企业才是学者、分析师、投资者乃至记者们研究报道的焦点。相比之下，“隐形冠军”却鲜有人问津。于是，成千上万家全球顶尖企业由于外界忽略，或出于刻意低调，始终躲在神秘面纱之下。隐形冠军一般享有50%以上的市场份额，有的甚至高达70%或90%；对消费者来说，隐形冠军产品往往不起眼，深深隐藏在价值链的“后方”，构成机械、元器件或整个生产和服务流程；人们通常已无法从最终产品或终端服务中辨认出其存在，也就是，它们的存在已失去了可辨认性和独立性。

　　隐形冠军知名度不高的另一原因是它们刻意选择沉默。同外界、媒体和学术界打交道时保持低调给企业带来的好处不可低估。这种处事风格使得企业更加专注于本职工作。当然，这种低调并不意味着企业的直接客户对隐形冠军很陌生，恰恰相反，在本行业内，隐形冠军们都是响当当的品牌，享有极高声望，其他竞争对手惟它们马首是瞻。

　　赫尔曼·西蒙研究结果显示，隐形冠军之成功首先在于拥有强大的领导力，体现在其有雄心壮志的目标上；其次具有很强的内部竞争力，这种竞争力来自于深度、分权和高效的员工，“深度”意味着市场竞争中的优势只能产生于企业内部；“分权”意指企业家行为的自由和执行者的高度自主权；而具备最高效率和能力的员工将把这一切相互转化。

　　隐形冠军的内在竞争力最终反映在“聚集”、“接近客户”、“创新”和“全球化”上。他们一般都专注于一种能使自己一枝独秀的业务；“不断创新”保证了他们在世界市场竞争中能够保持长久优势；“接近客户”则保证了技术和需求不会背道而驰。而所有这一切都以全球为范围，最终带来无限的增长空间。

　　“隐形冠军”为什么成功？

　　冠军哲学一：要点燃别人，先点燃自己

　　隐形冠军都有一个强悍的领导者，他们不仅清楚自己需要什么，而且有着顽强的意志、充沛的精力、甚而对特定事物的痴迷，正是这些使得他们的目标得以实现。这些领导人平均执掌公司超过20年，其领导风格有些矛盾：涉及关键问题时，独裁；涉及过程和细节时，则有团体意识。

　　他们将人和工作达成统一，与一些大公司里的管理者不同的是，隐形冠军领导者不仅是在完成自己的工作，更是把它当成生活，现有的和想要的。

　　他们全身心地追寻目标，如果有人在凌晨两点把他们叫醒，问他们正在想什么，答案肯定是：产品或服务。他们甚至做梦都在思考如何使产品更加完美、如何使生产更高效。正如德鲁克所说，在每个巨大的成功背后永远站着一个富有使命感的目标追求者。他们采用了一种融合的管理模式。管理不仅强调权威性，也重视参与性。

　　冠军哲学二：专业，专业，再专业

　　如果现在您任意挑出一个隐形冠军，让公司老总用一句话概括其成功秘诀，那他的回答多半是：“我们是……领域的专家。”克虏伯公司董事会主席哈德·克罗默甚至将这句话赋予了新的内涵，并把它作为整个公司的座右铭：“我们只专心我们会做的，我们在全世界都这么干。”

　　隐形冠军和其他普通企业之间的最大区别在于价值增长深度和加工深度。他们所追求的是一条纵向、有深度的价值创造链条。换言之，与广阔市场相比，他们更乐意在一个小规模市场中一显身手。隐形冠军占据市场领先地位的平均时间长度是21.6年，正是这份执着使得它们能够长时间地专注于一个领域，甚至连顾客都能感觉到这种精神，他们相信企业永远不会抛弃这个行业。Uhlmann是药物包装领域的世界市场领先者，该公司表示：“我们过去只有一个顾客，未来也只会有这一个，那就是制造企业。”

　　平均来看，隐形冠军70%的销售收入来自于主要市场；而从利润总额来看，这一比例还要更高。“只要这一个领域，但却是正确的选择”，有个隐形冠军曾这样说。通常，这种聚焦会提供成为世界级水平的机会。

　　其实，隐形冠军们一般都不是天才，只不过他们能更好地把精力集中在其有限资源上，直到领先。他们除了懂得聚集外，还明白“不要什么”和“要什么”同等重要。

　　隐形冠军经验还告诉我们，这和“场地”定义有关。市场、目标人群等不是凭空定义出来的，单单一个合适的市场定义能奠定取得领先的基础。市场定义必须通过对已有市场条件以及对自身竞争力的深思熟虑再做选择。

　　冠军哲学三：永远都没有吃闲饭的人

　　权威调查显示，大企业在消除内耗上花费了50%精力，而隐形冠军只有10%～30%；隐形冠军多年来员工患病率的平均值为3.2%，而过去10年，德国企业的患病率为4.2%，这意味着一个2000名员工的隐形冠军企业平均每天比其他企业少20个员工生病；另外，隐形冠军的流动率也特别低，仅为2.7%，这等于一个员工在同一家企业的效职时间平均为37年。这三方面的数据令人咋舌，也足已说明隐形冠军团队的稳定和高效。

　　在西蒙的调查中，几乎所有被访高管均宣称，即使在没有给出任何解释情况下，他们也可以使员工心甘情愿地加班。事实上，隐形冠军队对别具一格的强势文化情有独钟，其员工对公司目标与价值观的认同远远超过一般企业。

　　西蒙表示，隐形冠军主要通过社会控制，而非自上而下的领导控制；另外较少的人员和分权也“产出”了高生产率和效率透明度。调查显示，约三分之二的隐形冠军的总部设在乡村，员工在这里聚精会神、始终如一地做着手头工作，对自己的任务充满激情。乡间的地理位置塑造了企业，企业又影响了所在地，这种相互依存对企业文化和员工关系有着重要影响。通常情况下，隐形冠军是当地惟一的大型(通常也是最大的)雇主；另一方面，在农村优质劳动力的数量有限，所以企业依赖其雇员，雇员也必须自觉努力。

　　许多隐形冠军所有者和员工在同一个地方出生成长，并汇成了一张大的关系网。一户人家几代人都为同一个公司工作，并不少见。总部位于巴伐利亚州布鲁克缪尔的领先过滤纸生厂商——内那格斯那的人事经理马蒂尔斯·赫夫纳说：“有些员工已经三代人都在我们这里工作了，员工也是我们邻居。”

　　冠军哲学四：永不停歇的创新能力

　　创新对于隐形冠军而言至关重要，他们中的大多数之所以能在世界市场上占据领导位置，都因为他们在某种程度上开创了核心技术或商业行为的先河，许多隐形冠军本身拥有大量专利。

　　对大多数隐形冠军来说，科技是他们创新能力的主要因素，据西蒙调查，85%的隐形冠军是“科技上的领导者”。这意味着，在其细分市场，他们是技术上最为创新、最先进的企业，比竞争对手在技术上有巨大的时间上的领先。

　　诺伯特·诺尔德是扫描管道和探测显微镜的世界市场领导者Omicron的首席执行官，他说：“价值的再创造不在于生产方式，而在于创新和发展。我们客户欣赏技术领先。”为了使Omicron在将来仍能保持技术上的领先地位，Omicron中40%的员工直接或间接从事研发工作。

　　隐形冠军平均在研发上投入5.9%的费用，五分之一的隐形冠军的研发强度甚至高达9%，是德国其他企业平均研发成本的三倍还多。对许多隐形冠军来说，拥有专利在他们竞争战略中占据着非同一般的意义，他们显示出极高的专利研发强度，Claas公司这样表述自己：“自我们于1913年成立以来，我们申请专利的速度一直保持在一周一个。”

　　那么隐形冠军究竟是如何达到这种高度创新能力的呢？在关于企业战略探讨中，一直存在对“资源基础论”和“市场中心说”两大学派的争论。“资源基础论”认为，一个企业的战略应该立足内部，由资源来运营，因此最重要的是能力和权能以及构筑和发展；相反，“市场中心说”认为必须时刻关注市场带来的机会，并要求战略发展从市场出发，重心是抓住市场机会，但在隐形冠军公司，似乎这两种理论“相处”起来相安无事。隐形冠军的所有员工都要与各种功能和专业人员打交道，而非仅局限于他们自己从事的专业，他们非常接近产品流程的末端，并能从客户那里获取更多意见反馈。最终，他们在科学技术与市场二者之间找到更多平衡。

　　隐形冠军们用非常少的设备装置预算和部门人员使创新获得实现。当大企业倾向于“根据问题投入资金”时，小公司则坚持利用有限资金和较少人员。另外，隐形冠军更擅于持续改进，而非划时代革新。其创新往往归功于，在一些小细节上做得比竞争对手好。

　　冠军哲学五：唇亡齿寒

　　虽然贴近客户一直是个流行话题，但真正实施起来可不是仅靠“跟随潮流”就能行得通的。隐形冠军和客户之间的紧密关系，首先源自于他们所提供产品和服务的复杂性，与此相应，3/4的隐形冠军们采取直销模式。

　　这类企业中与客户有联系的员工是大型企业的5倍，其员工通常对本公司的价值创造流程有全盘认识，同时对自己在客户购买产品中所占贡献也有清晰了解。这就使得那些执行对外职能的员工能够把握住客户想法，并在整个公司内部保持一致的市场观念。

　　巴斯夫(BASF)的执行总裁尤尔根·汉姆布莱希特表示：“一个成功的改革家不仅要了解客户会什么，更要知道客户还不会什么。”隐形冠军们将长期的客户关系视为他们的最大优势，调查显示，隐形冠军71%的买家是老主顾。

　　隐形冠军采用哪些方法来保持与客户的紧密关系？首先，通过分散责任制实现贴近客户，尤为重要和有效的是建立多个分散单位。很多隐形冠军被分成各个小部门，有时甚至是分成多个独立正式的小公司，来专门负责一个客户群。将责任授权给直接接触客户的人员，这种做法不仅能提高客户贴近度，也使办事效率更高，因为在此过程中能省去向最高领导请示的时间。

　　不过，要想让这种分散责任制真正起到贴近客户的作用有个必不可少的前提——所有参与者必须对企业运作有整体了解。许多隐形冠军的高层管理人员既贴近客户，又具备细致全面的知识。世界顶尖双向拉伸薄膜机械制造商，奥地利公司DMT Technology的执行股东沃尔夫冈·皮内格就说：“我认识我们的每个客户，并到世界各地拜访过他们。这种通过亲自拜访与客户建立起来的直接关系的价值不可估量。”

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