GE流水线式中层培养

　　用流水线加工方式培养管理者，是GE的独家法宝

　　文/子昱

　　一位管理大师曾说：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人”。GE之所以能基业常青，正在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是总裁，也包括企业中层。GE前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇以如此视觉来看待人和企业战略的关系：“在正确的岗位上找到正确的人去做事比开发一项战略要重要得多。”

　 　崇尚内部培养

　　在GE，每个重要岗位，从全球CEO到全球业务集团总裁、地区总裁、人力资源总监，都必须实施“接班人计划”。如今，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有两三个人作为后备管理人员，以便为将来的工作调动做好准备。候选人确定也很灵活，今年某员工在名单上，明年却未必能上榜，因为该榜单每年会根据员工在新的一年绩效考核做适时更新。

　　用流水线加工方式培养管理者，是GE的独家法宝。从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。管理者通常会在GE的6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作。

　　GE不光在CEO的选拔中遵从“寻求不同”的原则，就是各部门中层领导的选拔中，都有意无意提拔“不同的人”，这些中层领导们在GE内部互相牵制，互相弥补，避免了GE的“大企业病”。

　　克劳顿与摇篮

　　在纽约总部，GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。多年来，克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己所需。什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细安排。每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等各种课程。GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训5000～6000高级经理人员，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿的教员，50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。

　　价值观的意义

　　在评价人才素质时，GE对每一个后备人才的价值观判定很重要，GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训；一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。

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