尝试动态年薪制

　　两个智多星

　　“今天的会议开的不错，”赵先林话一开口，争吵自动平息，“公司上下能认真坦诚地分析问题，找出利润率下降的原因在于损耗增大了。今天的会先到这里。接下来大家就要认真考虑，怎么从进、运、存、销各个环节降低损耗，几天后，我们争取再开一次会议，制定具体的应对措施。”赵先林对物流部和煤炭业务部各打50大板，暂时平息了争议。“一会儿周主任留一下。”

　　办公室主任周平是公司里赵总最贴心的中层干部，分管公司的行政、人事、后勤。

　　“大周，你怎么看？”赵先林一上来就开门见山。

　　“赵总，有些话不知当讲不当讲？”周主任既直白又小心翼翼。说话之前，先寻求降落伞保护。

　　赵先林示意他说下去。

　　“我觉得郑浩亮和王肃都有问题。说轻点是互相扯皮，说重了可能有自己的私利。郑浩亮采购内蒙古的煤没跟您商量？”周主任说到这里，吞吐了一下，他知道这事当时是钱副总拍板的。

　　“我明白你的意思，请继续。”

　　“王肃在煤自燃后任由损失扩大，后来又建议钱总将剩下的煤低价处理了。”

　　“你有什么建议吗？”赵先林反问了周平一句。

　　“我看业务方面，还得您亲自抓，不合适的人不妨换掉。”

　　“嗯。”赵先林未置可否。其实赵总对老钱、郑浩亮和王肃，都还是比较放心的。自己的精力和重心在上游资源煤炭开采上，现在要他来亲抓业务，抓贸易，精力上不允许。所以业务细节还得倚重老钱。换人也不可能，短期内很难找到既熟悉业务又让自己放心的人。

　　刚才，投资部经理李一民基本上没介入这场讨论，赵先林心想这位长期在外企工作的下属应该有不同的见地，于是一个电话，将李一民叫到办公室。

　　“老李，你觉得煤炭业务和物流上还有什么问题？应该怎么改进？”赵先林什么时候都是直来直去，永远地那么开门见山。

　　“董事长，我对煤炭这块不熟。”李一民婉转地回避了赵总的提问。

　　“您可是管理经验丰富，经过长期的正规军的管理训练哟。我考虑由你担任公司的总经理助理，协助钱副总经理抓业务，你觉得可行吗？”

　　“董事长，我是学工程的，没学过管理，只不过这几年在外企多干了几年。另外，要是让我跑政府办批文，没有问题；如果要我抓业务、管理物流，这两项，我都没什么经验。”李一民非常客气地拒绝了赵总的提携。

　　“我想，损耗扩大是主要是由于流程控制不善，也许薪酬制度也是一大问题。”李知道，适当地给赵先林提提建议，还是必要的。这总不至于有什么坏处。

　　薪酬？赵先林可是从来没想过这一层。脑海里打了一个大大的问号。

　　“是的。首先是流程的问题。我不懂业务，但是我觉得我们的流程有待严谨，要做到各业务部门的无缝链接，避免扯皮；另外很多制度是不是流于纸面，没有落到实处？”李说出自己到公司半年来的一些观察。赵先林基本上认同。

　　“在流程不完善的前提下，要靠员工的责任心。而激励员工责任心的最有效方式就是有竞争力的薪酬。今年我们主营业务和竞争环境都没有大的变化，流程也没有大的改善。而这两年，物价都涨的很快，我们公司的薪酬没有显著的调整，”李一民顿了一下，看了看赵先林的脸色。赵先林知道，这不是李在为自己争薪酬。于是，轻轻点头，鼓励他继续说下去。

　　“我们的员工不是圣人。在这种情况下，员工的责任心会下降，甚至可能出现故意损害公司利益自肥的情况。另外我们的薪酬结构也不一定合理。”李一民继续，“业务部门和支持部门的工作性质不一样，评价方法不一样，薪酬总额和结构都要有所区别，而我们现在是沿用大型国企的薪酬体系，按级别凭资历，没有跟岗位特点和业绩挂钩，这样就很难起到激励作用。”赵总又点了点头，他早就意识到这一点了，可一直没有精力改进。

　　“另外我们现在的薪酬结构也不鼓励员工间、部门间的团队合作。”李一民结束了自己的分析。

　　赵先林：“还有什么改进的建议没有？”

　　李一民：“董事长，我对流程改进和人力资源都不熟，但是我认识一些这样的专家可以介绍给您认识。”

　　赵先林：“有很多咨询公司找过我，我都觉得他们是纸上谈兵。如果有合适的人你可以推荐到咱们公司工作。”

　　李一民：“董事长，我这些朋友都是在大公司里服务的，很少在咨询公司工作。我可以约他们跟您一起聊聊。有适合到咱们公司工作的，您自己跟他谈就很方便。”

　　“董事长，我有个建议。”李一民停了下来。“薪酬制度除了要解决部门和员工的激励问题外，还应该设计对高层管理者的激励，比如副总经理以上的股权激励等。”

　　赵先林听了这话，一时不知道如何作答。这也正是他这几年一直在考虑的。金钱是次要的，自己也是打工的，非常不愿意自己倾注了心血亲手养大的孩子被股东们抱走。

　　这一晚，赵总没有休息好。究竟哪里出了问题？改还是不改？改哪些地方？改到什么程度？赵总犯了难。

　　[分析]蛛丝马迹

　　薛冰 杭州健乐咨询有限公司总经理

　　生活中，人们往往平时不注意身体，等到大病突发或健康体检时才大吃一惊，然后是病急乱投医。神州能源公司的可怕之处，就在于企业缺乏一个类似于健康体检的机制。等到年终，才发现利润率走低。为此而展开的讨论会，表面上看，虽然有各式各样的问题(包括人身攻击)，然则未能准确诊断出利润走低的真正原因。智多星李一民提出借用人力资源外脑，更是有不负责任之嫌。将管理的问题推到薪酬和员工责任心上，是貌似合理的虚假诊断。然则就算大幅度调整薪酬体系，神州能源这架螺丝钉已然松动的机器，也未必能够真正运转起来。

　　去年，中国国内石油煤炭行业持续利好，价格持续上涨，需求增长大大超过供应，在这样的利好下，神州能源居然出现销售增长低于行业平均增速的现象，足够提示这样一个信息：神州能源的运营已经处于非健康状态。表面上看，神州能源的最主要问题是利润率走低。但对相关具体的财务数据分析(尤其是成本分析)，或许就会发现更多的问题。也许，神州能源需要花费3个月的时间来重新获取和挖掘相关数据信息。

　　按照8个亿的销售，行业平均利润10%～15%算，神州能源的毛利应当在8000万～1.2亿之间。现在，我们取行业利润的平均值12.5%来模拟分析。

　　以8个亿为基数，销售增长10%应当是8000万(案例中提到，整个行业总体消耗量增长为10%)，实际增长8%(案例中提到，扣除油和煤的价格上升因素，销售额最多提高8%)，增长了6400万，两个数据之间的差额是1600万(8000-6400).按照12.5%的毛利率计，神州能源足足少增加了200万毛利。如果我们关注的只是这少了的200万，并归因于自燃等损失，即使很好地解决了问题，对企业的发展也没有太大的帮助。并且自燃等损耗加大本身有一定的偶然性，只需要管理流程上稍加制约，就完全可以避免自燃的再次发生。

　　纵观国内能源行业现状，大宗贸易和煤炭石油贸易的特点是大客户大采购。拥有资源采购权的行业龙头老大神华集团，2007年的利润达到了219亿元，说明该行业的获利能力极强。因此，赵先林将工作的重心转移到煤炭开采等行业上游发展战略，非常正确。煤炭已然成为中国能源产业利益转移趋势中的受益者，预期未来利润仍可以向上合理转移。

　　当然，这也是长久之计。神州能源现在最需要做的事情是对企业运营状况整体把握。其中营销管理、物流管理和人力资源管理三方面可以作为重点。

　　营销管理诊断主要应对现有的客户进行分析。作为成本的主要构成之一公关销售费用是否充分发挥了作用？如果在费用增长的情况下，大客户的采购仍然没有起色甚至略有降低，提示我们，大客户的营销服务有待改善。对大客户的分析，还应当区分优质客户和次级客户，为将来拥有产能之后大幅度提升销售做好准备。

　　原始的物流管理占据了那些销售生产资料的企业中一大块成本。不养车队只是表面上省下了一块固定支出，但是，物流调度和统筹管理的水平高低对成本的影响巨大。

　　公司经理层对薪酬和责任心的分析不会是空穴来风，所以需要在人力资源管理方面进行专门的评估，是部门岗位职责不明晰，还是分配机制不够合理，或者薪酬偏低行业水准。

　　[对策]尝试动态年薪制

　　蒋政武 华迅天下(北京)信息技术有限公司总经理

　　许多快速成长的企业，都有过赵先林先生的烦恼。

　　海尔集团张瑞敏曾比喻：“企业不断高速发展，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点故障就会翻车”。如何保证高速运行的列车不翻车，唯一的办法是就是根据运行条件和运行道路的变化，不断调整。

　　快速成长的企业中，中高层管理人员的心态变化是十分关键的“运行条件”。如何制定合理的激励制度，有效调动企业中高层管理人员的工作积极性，是解决赵先生烦恼的根本，也是解决赵总自身“心里那点不舒服”的根本。

　　美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励—它是人类活动的一种内心状态。”而在现代企业，中高层干部作为企业的骨干，能够实际起到激励作用的方法还是利益驱动。虽然目前有各种关于员工激励的理论和策略，但核心的方法和策略仍然是利益驱动。利益驱动的方法用好用到位，就能很好地解决中高层干部的“懈怠病”、“小利益病”。

　　目前，在利益激励机制中，普遍有两种观点，一是强调整体激励与层次激励相结合。该观点主要认为“管理之道在于借力”。即高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借本身智力、体力及可用的机械力。因此，得出激励机制的主要模式是建立整体激励与层次激励相辅相成的激励体系。能够有效调动公司从基层到高管的积极性。

　　第二种观点是强调激励与约束相结合。强调在建立整体激励机制时采用奖惩并举的思路。即在组织目标实现的过程中，对个体行为进行正向强化的同时，也要进行负向约束，即：对有悖组织目标实现的行为进行修正，对阻碍组织目标实现的个体行为进行处罚。

　　具体到神州源能源公司的管理结构中，我猜想上述两种方法都有，并且整体销售业绩是呈上升趋势。但是由于莫名其妙的“非人为”因素，各个环节的损耗将利润给“耗尽”了。并且无法追究具体业务部还是物流仓储部的责任。这样的结果是无法用“分层奖励”和“奖罚并举”去控制的。显然，上述两种方法都无法解决赵先生的难题，并且董事会六个企业股东也无法追究赵先生的责任。

　　在此情形下，我们不妨重新来回顾张瑞敏的比喻，高速行驶的列车如何保持高速前进？就是要保持不同条件下的动态平衡。我们是否可以设计各部门和高管层的动态年薪制度，来保持企业的快速高效率成长呢？事实上，要达成整体销售与利润的双增长，是整个业务部门协同工作的结果。当我们确定了一个企业的销售及利润指标后，我们可以根据这个指标分解成具体的各部门职责要素。如果人力资源及企业决策层能够根据这些指标实现要素，分解成几种可能结果，然后动态设定达到各种指标时的年薪制度。如此执行，则中高层管理干部就有很明确的责权利关系，并且能够主动管理与自身利益相关的指标各要素。那些影响企业利润的许多“非人为”的内部损耗也许就可以避免了。