ABB：全球公司1.0

　　高成长是每个公司的梦想，但成长总是会带来烦恼，因为在大多数情况下，规模和效率总是互相矛盾的。近20年来，我们看到跨国公司们不断改变着自己的组织结构和运营模式，以在规模和效率两者间找到平衡，IBM公司CEO塞缪尔·帕米萨诺指出，变革后跨国公司正演化为一个新的组织形式：全球公司。

　　ABB是一家由百年老店合并而成的年轻跨国公司，1988年公司成立后，第一任CEO快速完成了其全球业务布局，并保持了近十年的快速增长。但是其后到来的财务困境让已经拥有强劲技术优势的ABB几近破产。在一次深刻的全球重组后，ABB不仅摆脱了危机，而且逐渐优化原有的组织结构和运营模式，使之更加简单一致，通过全球的业务流动和协同效应获得了规模和效率的动态平衡。在新掌舵人冯恩博和金乐带领下，这家公司正在迈出从跨国公司走向全球公司的成功一步

　　□记者 王晓玲

　　9月14日，在北京举行的ABB在华“100周年庆典”上，ABB集团全球董事长冯恩博发布了这个由两家百年老店合并而成的年轻公司2007-2011年发展战略。

　　像篮球运动员一样高大的冯恩博宣布，未来5年，ABB将使销售收入每年获得8%-11%的增长。这一倍于ABB原先预计的市场增长率，三倍于全球GDP增长率。

　　由一大群1.9米左右的大个组成的ABB“篮球队”不认为这是高得吓人的篮筐。“我觉得这甚至是一个保守的目标。2006年和今年前几个月ABB的增长率就是最好的事实证据。”面对《商务周刊》的疑问，冯恩博说，“我们目前的增长速度大大超过了我们对未来所设下的这个目标，如果我们在目前这么快的增长情况之下，给出的未来目标是非常低的数字的话，反而会使人觉得非常困惑。我们做的太好，我们原来预测的目标都太低了，从某种意义上讲这也是对股东的一种误导。”

　　“市场正向我们走来。”ABB北亚区总裁、ABB(中国)董事长兼总裁柯睿思也对记者表示，目前ABB处于繁荣阶段，“节能产品是ABB产品的核心优势，我们做这个已经超过50年了。”

　　柯睿思向《商务周刊》强调：“对我们来说幸运的是，市场是朝我们走来的。”

　　今年5月，曾任董事长的杜曼功成身退，由67岁的德国人冯恩博接任ABB集团董事长。ABB的现状之好让这位兼职“救火队员”有些不太习惯。之前的职业生涯中，他曾领导过德国、巴西、美国、瑞士等不同国家不同行业的大型公司，他每次接手的都处于困难之中的公司。“但是ABB目前的状态非常好，我的前任也是受到各方赞誉的，他给我留下了一个非常好的公司。”冯恩博说。

　　14年里的150多次收购

　　当我们谈论一个有悠久历史的事物，我们当然应该先焚香净手，从历史拉开话题。

　　1602年，为了方便将从殖民地掠夺来的资源进行转口贸易，荷兰成立了一家商业联合组织——东印度公司。虽然中国公司现在才开始国际化的道路，但早在400多年前，这家欧洲跨国公司就开始经营了。

　　当然，东印度公司和一般人观念中的跨国公司没有太多共同点，但是，去年IBM公司CEO塞缪尔·帕米萨诺告诉我们，对于跨国公司，人们也需要再换一次观念了。

　　“忘记跨国公司吧。”帕米萨诺在一篇发表于《外交》杂志2006年5—6月号上的文章中写到，“由于整合和创新这两个孪生因素使跨国公司以国家作为中心的原有网络丧失了效率，甚至沦为多余的累赘，形势越来越清楚明白了：20 世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式。新的世纪，跨国公司正在向一种崭新的企业组织——全球公司演化。”

　　帕米萨诺表示，传统的跨国公司犹如地方诸侯的集合，而全球公司最显著的标志则是团队网络化，在经济无国界下，它们将根据成本、技能和商业环境在全球范围内配置其业务和职能，而工作将自然流往最具有效益的地方。

　　事实上，跨国公司的这种演化是一个在内外部环境互作下的渐进过程。1988年合并成立的ABB集团，20多年来经历过多次被动调整和主动变革，现在，这家也曾经“诸侯林立”的公司正将越来越多的业务拓展到欧洲大陆之外的其它国家——包括中国，从而让我们可以有一个样本，近距离地体会从跨国公司到全球公司的运营模式的变身，以及它能给万千既希望成为百年老店又渴望永葆青春的中外企业带来怎样的普适性价值。

　　1988年，瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC合并，成立了总部位于苏黎世的ABB集团。ASEA前CEO巴内维克出任新公司的CEO。

　　巴内维克是一位具有开拓精神的CEO，截至1986年，ASEA的利润率是5.5%，而BBC只有1.5%，巴内维克希望ABB的数字是10%。此后几年，巴内维克迅速完成了ABB的全球布局。

　　巴内维克的确有资格信心十足，因为这两家公司都拥有令人骄傲的历史和业绩。而且，100年来各自进行着跨国经营的实践。

　　1890年成立的瑞典公司ASEA最初的业务是为瑞典的工业企业提供电气设备。电气化时代的来临，为ASEA提供了急速成长的市场，并很快树立了业内先锋地位。到1914年，ASEA在英国、西班牙、丹麦、芬兰和俄国都建立了分公司。此后几十年，ASEA在技术和市场屡有突破，几乎垄断了国内电力机车市场，随着轻型电力机车的研制成功，公司开始进军国际市场。

　　1980年，39岁的巴内维克出任ASEA执行董事兼CEO。他在ASEA推行新的战略，并向高技术拓展，在机器人和电子工业领域投下巨资。除了机器人，巴内维克也很重视工业控制事业。

　　瑞士BBC公司成立于1891年，早期制造电气设备包括电力机车用电动机和发电设备，供应欧洲铁路系统。1919年，通过专利使用权转让打开了英国市场。获得了巨大的海外销售收入。1920年代早期，BBC已经在意大利、德国、挪威、奥地利和巴尔干半岛国家设立了子公司。1960年代中期，公司进军美国，同样获得迅速的市场发展，提供了美国西海岸的高压直流输电设备，同期还参与建设瑞典第一座核电站。

　　两家公司的合并不仅大大节省了各自在超导体、高压芯片和电厂控制系统的高昂研发费用，也汇集了ASEA在斯堪的纳维亚和北欧的市场优势，以及BBC在德国、奥地利、意大利、瑞士等中南欧的优势。

　　看起来，巴内维尔的任务就是如何将ABB的业务拓展到全球，他采用了最快速的方式：并购和合资。10多年的时间里，ABB在欧洲、亚洲、北美各地进行了150多次收购，业务遍及100多个国家。

　　这样庞大的组织，传统的事务部体制已经不可能适用了，所以，巴内维尔为ABB设计了当时跨国公司广泛采用的矩阵式结构，由地域(不同的国家和地区)和行业(65个业务领域)形成两维。巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，即“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。

　　最多时，ABB控制着遍及全球的1300个独立子公司，以及约5000个独立自主的利润中心。巴内维克曾说，要不是法律手续繁琐，他真想把每个利润中心都变成公司组织，那样员工拥有自己公司的感觉会增强。事实上，所有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的，他们有自己的损益表和资产负债表，拥有资产，直接服务于客户。

　　这种由利润中心组成的跨国公司，最大的好处是容易管理，而且每个利润中心更具灵活性。

　　ABB的组织结构设计受到管理学界的肯定，而且公司也确实获得了巨大成功。到1996年，ABB的当年营收翻了一番，从合并前的178.3亿美元增加到345.7亿美元。虽然没有实现巴内维克的年度利润率10%的指标，但还是相当接近的，1995年就达到了9.7%。

　　只是这种上升势头没有保持很长时间，进入新世纪后，ABB利润率开始下滑，到2002年一季度的税前利润率只有2.5%，截止到2002年9月底，ABB的债务高达90亿美元，资产净值仅18亿美元，其净债务仍有26亿美元，而市值仅32亿美元。股价从3年前的33美元跌至目前的2.8美元左右。

　　实际上巴内维克本人痛恨官僚组织，而且精减成癖。1988年ABB合并的时候，巴内维克把原BBC总部的员工减到只剩下5%。

　　在同一时期，许多跨国公司的大企业病日益明显，跨国公司纷纷开始了以“减员增效”为主题的组织结构调整，这种直接以降低成本为目的的变革鲜有成功案例。以IBM公司为例，该公司于1981年开始大幅度精减人员和重组公司结构，此举在短期内取得了明显的效果，1984年就获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14%，达公司历史最高水平。但此后迅速走向衰退，1986年公司净收益降到47.9亿美元，1989年37.2亿美元，1991年则逆转为亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7亿美元。

　　刚刚开始全球布局的巴内维克，与IBM等公司的同行们遇到的问题其实是一样的，对于组织越来越庞大、结构越来越复杂、业务越来越多元的巨型跨国公司，单靠以控制成本为目的的重组和裁员无法真正地持续提高绩效。

　　这个话题在那个时代曾备受关注，但正如帕米萨诺所说，没有真正引起关注的是，此后大多数跨国公司进行了另一次组织结构的重组。

　　帕米萨诺表示，过去10年中，为了响应全球化和新技术革命，IBM及其客户在组织结构、经营方式和企业文化方面都发生了变化。“与跨国公司不同，全球公司需要从全球角度，对企业活动和生产等模块进行整合，以为客户提供产品和服务。”帕米萨诺说。

　　对于欧美跨国公司来说，如果没有1970年代的困难，1980年代的重组后遗症，其后的战略性重组也不会到来。失败对于任何组织来说都是宝贵的经验，对ABB同样如此。2002年，ABB董事会迅速做出反应，董事长杜曼2002年9月兼任CEO。

　　调整竖线

　　一般来说，面临危机的紧急处理方案不外乎财务止血、削减产品线、压低成本，等等。杜曼也这么干来着，他用两年时间完成了这个得罪人的活，将原有的6个业务部门精减到两个，比巴内维克仁慈一点的是，总部的人数才被砍掉一半。

　　虽然不免有些高管离职的公司政治故事，但柯睿思很坚持地回忆说，在困难中留下来的人只有一个想法，就是全力以赴，“所以改革进行得很顺利”。

　　“没有人过于关心自己，要么大家一起努力让公司活下去，要么一起随公司倒下。”他说。

　　很巧的是，记者采访ABB的时候，另一位同事也采访了瑞典高教与研究大臣拉斯·雷永博格，他听说本刊同时在做ABB的“正面报道”时很是感慨：“4年前， ABB几近破产(见本期《瑞典科技创新中的政府角色》一文)。”

　　1998年加入ABB董事会的杜曼回忆说：“当时的管理层犯了一些错误，导致这家出色的公司走入困境。我当时就觉得有责任挽救这家有市场前景的公司，让10多万员工的生计和家人的生活得以维持。ABB是一家由市场驱动的巨大经济体，有很好的应用市场、出色的客户关系、出色的员工，这样的公司破产对我来说是不能接受的。于是我接受了这个挑战。”

　　雷永博格认为，ABB渡过难关的重要原因，其一是杜曼大刀阔斧的改革，其二要归功于ABB持续的创新力。而在获得领导高度夸赞的杜曼眼里，正是后一个原因支撑了他大刀阔斧改革的决心和对ABB未来的信心，他说：“ABB是一家对全球发展有着重大价值的公司”。

　　“创新是ABB在业内保持市场和技术领导地位的重要原因，ABB对研发长期保持巨大的投入，每年有大量的专利技术问世。”ABB中国研究中心负责人柯廷安博士对《商务周刊》说。杜曼在此后压缩运营成本的调整中，也从未考虑过削减研发投入。

　　杜曼前两年的变革处于ABB最艰难的时期，所以他给自己的任务是对组织结构进行精减，并让公司走上正确的发展方向。杜曼首先决定优化ABB的产品结构，保留赢利状况好的，出售其余业务。ABB的业务结构中，电力设备、汽车制造厂机器人、重工业制造程控设备仍具有很强的竞争力，且赢利状况良好。当时电力技术业务营业收入是10亿美元，利润率7.6%，自动化技术业务营业收入是12亿美元，利润率7.1%。杜曼上任后宣布将公司的核心业务简化为这两大类，即电力技术和工业自动化设备。其余企业必须被出售。

　　更重要的是，杜曼为ABB建立了新的运营模式。杜曼的风格是习惯于从更高层的角度来把握方向，因此他下放权力，把一些具体的事情让业务部门去做，这也使业务部门获得了更大的空间——虽然只剩下了两个业务部门。

　　柯廷安认为，将运营集中于矩阵结构的竖线，也就是业务部门，并强调业务部门之间的协作对于ABB非常重要。这使得ABB的业务部门真正建立起全球协作运作方式，而不只是建立了全球业务体系。

　　柯廷安在1991年加入ABB，在他看来，这十几年中ABB发生的最大变化，就是从分散到合作。“以前每个公司一般是自己管自己，业务没有一致性，全球的一千多个利润中心成了一千多个业务孤岛。”

　　事后来看这也是ABB出现危机的核心原因之一，而变革的机会正是来自2002年左右的危机。

　　杜曼上任后面临的选择是要么继续原有模式做改进，要么做一个彻底的改变，让柯廷安觉得幸运的是，杜曼坚定地选择了变革。“从这个角度来看，我很感激有这么一次风险，让我们有机会重新审视旧的业务模式。”柯说。

　　在巴内维克时代就已经建立起来的矩阵结构中，分为区域总部和业务单元横纵两条线，但是当时由于利润中心是独立运营的，所以区域经理和业务经理的职权并不清晰。

　　改革后的业务单元成为战略策略部门，负责本单元业务在全球的战略规划、发展方向、产品研发等。这使得ABB总部对于不同产品的控制更加有力。目前ABB在全球又拥有了5大业务部门，每个业务部门下面又细分为不同的产品单元，并都有专门的产品经理负责，这些产品经理会具体负责全球所有工厂的这个产品。

　　“即使工厂整个的销售状况不错，但是如果生产线上某一个产品销售不好，也会有业务单元的产品经理来询问。”北京ABB电气传动系统有限公司总裁陶诺·海诺拉告诉《商务周刊》，横线上的中国总部和纵线上的业务单元从不同的角度关注着业务的发展。

　　ABB在中国的生产性企业大多成立于1990年代，之后都随着中国市场的启动而获得快速发展，因此ABB全球的问题对中国业务影响不大。但这些企业却能够从近几年的改革中获益。以北京ABB低压电器有限公司正在开发的一款新产品为例，公司总经理王中丹向记者解释说，这是中国区低压开关业务第一次加入ABB的全球设计，新产品的设计由位于德国的低压开关业务单元总负责，未来这款产品也会在北京生产，由于同一产品在全球市场都存在共性，所以全球共同开发、共同分享能够极大地提高规模带来的效率。

　　另一个好处就是提升中国市场的反应速度。北京ABB高压开关设备有限公司是ABB在中国最大的本地企业之一，总经理张金泉认为，与市场上其他竞争对手相比，ABB公司对中国市场的反应明显更快，“我们的客户很多是大型政府部门和企业，对于他们的需求，我们都以最快的速度把信息传递到高压开关业务单元在瑞士的总部，和他们一起来寻找解决方案。”

　　张金泉回忆说，几年前，高压开关公司的市场人员接到南水北调工程电力设备招标的邀请，他们立即对项目进行了分析，发现国内相似系统一般会用断路器来做，但是ABB的环网柜也同样可以满足需求，而且比断路器的造价要低30%。

　　但是当时项目需要的40.5万千伏环网柜还没有在中国销售，高压开关公司进行了市场调查后，感觉到潜力很大，所以就给瑞士的业务部门总部打报告，要求开发这个产品。

　　与此同时，张金泉组织技术人员开始游说项目负责单位，介绍ABB环网柜的工作方式和工作理念，并做了份非常详细的方案。得到客户认可后，北京高压开关公司在引进挪威技术的基础上做了国产化改选，并完成了全部国内环境实验。

　　张金泉表示，高压开关业务部门正在中国建立自己的技术中心，已经任命了技术经理，将来很大一部分开发都可以在中国做了。目前ABB大多数高压开关的研发工作都是中国同事和位于瑞士的研发中心以及位于瑞典的技术中心共同完成的。我们把国内的要求反映到高压开关总部，高压开关总部会组织研发中心和技术中心进行产品开发。可以发现，所有这些过程都是在业务单元这条纵线上完成的，不需要通过地区或全球总部的批准，确保了快速高效。

　　对于业务部门来说，全球不同区域的产品公司都是平等的，业务单元的研发中心也是独立的，不属于任何一家公司，因此来自全球的开发要求传递到研发中心都会受到平等的对待。这与ABB的主要竞争对手西门子公司有所不同。在西门子，这些要求会先提给中国区母公司，再传递到总部，而总部则要权衡自己的需求来做研发安排。

　　从1+1=2到1+1=11

　　对于任何一家跨国公司，最能发挥规模优势的恐怕就是研发，但这也需要有合适的运营模式来支持。

　　目前ABB的研发也分为两条线，区域研究中心是横线，ABB在全球有9个研究中心，北京和上海各有一个，由区域研究总监负责；而在纵线上，每个业务部门也都有自己的产品研发中心，同时每个技术方向都有技术经理负责，目前ABB下面分为7个不同的技术方向，覆盖5个业务部门。也就是说，在研发层面上，每个业务部门都有产品经理，同时每个技术方向又有技术经理，每个地区又有地区经理，他们合作机会比较多，需要经常一起开会和交流。

　　在ABB，区域研究中心一般不参与业务部门的产品研发。ABB位于北京和上海的两个研究中心主要进行三个方面的工作，一是电力系统和设备的研究，主要是提高电力系统和电网效率；由于去年ABB全球机器人总部搬到中国，这个业务单元的全球研究中心也跟着搬了过来，虽然在ABB内部业务单元的研发和研究中心是两条不同的线，但是双方也会有一些合作的研究；第三个方面是“卓越运行”，主要是支持ABB工厂的过程改进。

　　柯廷安将自己在中国研究中心定位在联系和协调的基础上开展工作。“我来这里不是说要教员工怎么做，他们有些方面比我强，我的工作是如何让中国研究中心和ABB全球不同的研究中心协作更加顺畅，因为我有很好的渠道，跟美国、欧洲的研究中心合作，把最好的工程师组合在一起，达到最大化的效果。”他具体解释到，“要是有人问我中国研究中心到底有多大，这个问题很难回答，因为整个ABB的6000多名研究人员是工作在一起的，绝大部分项目都不会纯粹本地来做，一个项目我会从这6000人中找最棒最有经验的，这是最快的一种解决问题的方式；另外，我们也会利用时差提高效率，比如中国的技术人员做一个仿真设计的时候，可以把算法定义好，然后下班时发给瑞典研究中心的同事，他们接着做，第二天上班正好可以看到计算的结果。”

　　柯廷安需要和不同业务单元都保持良好的合作关系，以实现技术研究和市场需求的一致性。以电力产品和电力系统业务来说，柯廷安经常与业务单元负责人和技术经理进行可视电话会议，每年还有两次专门讨论战略议题的碰头会。

　　“但是在第一任CEO时代，不同的研究中心之间联系并不紧密。”柯廷安说，不同的研发部门能够建立起真正的合作关系，主要是因为杜曼上任后建立了开放式、系统化的运营模式。

　　在柯廷安看来，这两种组织结构就像松散堆砌的模块与合体的变形金刚一样差异巨大。柯廷安比喻说：“新的运营模式与之前各自孤立的利润中心相比，就如同从1+1=2变成了两个1组合而成的11。”

　　在ABB，技术研究为产品研发提供了平台，全球不同研发中心对于项目进展、战略项目、专利数据库可以随时按安全层级查询。也就是说，ABB的技术资料都是所有业务部门共享的，这是一个跨业务部门的全球性平台。“因为虽然不同产品有各自的研发平台，但是很多技术是可以共用的，比如绝缘技术，以及新型材料。”柯廷安说。

　　即使只从自己的工作领域出发，柯廷安也认为ABB定义是一家全球化公司。“开放式的文化对研发非常重要，真的不是所有的同类公司都能做到开放，因为只有真正的全球性公司才能做到这一点。”柯廷安表示，共享平台让ABB对质量和技术的控制更加容易，在ABB，任何一个工厂的产品质量问题都会很快反映到业务部门中的研发机构，以避免类似问题在其它地方出现。

　　优化横线

　　到2004年，虽然还是出现了小额的亏损，但ABB的息税前利润比上年增长了3倍多，运营利润也增加近四成。最困难的时期算是过去了，杜曼的改革脚步还是没有停止，接下来他为自己找了个帮手。2004年2月，ABB董事会宣布，44岁的金乐于2005年1月出任集团总裁兼CEO，杜曼仅留任ABB集团董事长一职。

　　此后两年多的时间里，杜曼回到组织后卫的位置上，与“高中锋”得分手金乐一起完成其余的改革。

　　金乐此前是瑞士机械工程公司苏尔寿集团的CEO。自39岁开始出任这个职，成绩不俗。他通过大胆的调整和变革带领这家同样具有百年历史的跨国公司战胜了公司战略和运营上的种种问题。实际上，他特别精于此道。具有瑞士和列支敦士登双重国籍的金乐1988年获得美国西北大学MBA学位，其后加入全球著名的战略咨询公司麦肯锡，在麦肯锡工作四年后加入苏尔寿集团。

　　柯睿思回忆说，杜曼的改革属于止血，金乐来到ABB时，公司已经基本转危为安。从金乐的职务和背景来看，他更为关注营运上的细节。从他上任起，ABB的变革不再涉及大的战略方向转变，而是对业务发展和运营的各个环节进行调整和优化。

　　将杜曼和金乐的改革与IBM“谁说大象不能跳舞”的改革相提并论的管理学者不乏其人，当然每个公司面对的行业和历史问题都不一样，当《商务周刊》让柯睿思对这两家公司的改革做一些比较时，他的第一反应是，帕米萨诺所说的“全球性企业改革其战略、管理和运作，在全球范围内整合生产，并把价值带给顾客”理念，其实有一点是先要澄清的，那就是在跨国公司中，有一部分资源是可以进行全球整合和配置的，比如研发，生产环节；但另一部分则无法完全做到全球分享，那就是财务、人力资源、产品的销售以及售后服务支持部门等等，因为各国的情况不一样，比如人力资源，无论中国公司的人力资源做得再好，都不可能直接帮助瑞士同事做人力资源工作，因为国情不同、语言不同，人的思想观念也不同。

　　“因此说到全球整合，先要分清哪些能够全球分享，哪些是必须在本地管理的。”柯睿思所强调的，也正是金乐担任ABB的CEO后开始明晰的。

　　2005年9月，金乐加入ABB公司8个月后，宣布了自己的调整计划和ABB集团2005—2009的五年中期发展目标，他提出了强化改进业务执行、从更宽的领域去创造价值的新战略。

　　为支持新战略的实施和中期目标的实现，ABB集团从2006年1月1日起对机构进行了适当调整：即将电力技术部和自动化技术部这两大核心业务部门下属的电力产品、电力系统、自动化产品、过程自动化和机器人业务等5个业务领域升格为ABB新的业务部门。金乐同时宣布电力产品、电力系统和自动化业务部的总部设在瑞士苏黎世。过程自动化部的基地设在美国康涅狄格州的诺沃克，而机器人业务部总部设到了中国上海。

　　金乐当时表示，这是一种战略的演进，而不是革命性的变化，因为ABB的业务重点依然放在电力和自动化这两大块核心业务上。

　　“金乐加入ABB的时候，最困难时期已经过去了，此时需要适当的调整以加速发展。”柯睿思说，除了业务部门扩大到5个，此后一年多的时间里，金乐带给公司的更多改变，是ABB的机构和运营在和谐的基础上提升效率。

　　金乐加入时ABB的战略方向已经明确，区域和业务部门的责任也很清晰——国家层面的公司负责与人有关的管理暨对整体国家业务的发展负责；业务部门更多的是关心本部门的战略发展；业务部门则更多的是关心本部门的战略发展。“杜曼做的是给身体做手术来保全生机，金乐做的是让一个健康的身体跑得更快。”柯睿思说。

　　此前，杜曼将更多的权力赋予业务部门，而金乐所做的则是将无法共享的资源集中到区域总部。

　　从2005年底开始，名为“一个ABB”的计划在中国展开，这个计划将销售、售后服务统一到国家总部负责。张金泉说，近年来可以明显感到ABB对于业务经历了从不管到管的改变。

　　随着“一个ABB”计划的开展，ABB又针对财务、IT系统、人事管理等的一致化的改革，原来许多ABB本地企业里一些服务性职能部门的员工都逐渐在去年搬到总部上班了。当然，随之业务的流程也会发生一些变化。

　　“还好，统一IT系统对我们的公司影响不大。”张金泉表示，因为他们原来用的就是SAP的软件，而此前ABB有200多种不同的IT系统。此外，人事管理和财务管理也要一致，原来各公司的财务和人事都是自己负责，没有统一的制度。他开玩笑说，高压开关公司比其他一些兄弟公司福利待遇要好得多，“比如我们每年都会组织员工旅游，有些公司就没有，但现在这些都已经统一了”。

　　他认为，虽然这些措施当时增加了一些工作量，但这有利于未来的长久发展，“比如将售后服务集中在中国区做，肯定会更贴近客户的需要”。

　　“原来ABB的分散式管理可以让业务比较灵活，但有业务一致性差的不利因素。”柯睿思拿销售环节举例说，以前可能会有一名销售人员上午拿着一款产品去见客户，下午可能会有另一名销售，拿着另一款相关的产品去见同一个客户。“现在，ABB中国总部有数百名前端销售人员，通过协调进行产品组合，同一个销售人员拿着组合后的产品见客户，自然更加有效，也节约了客户的时间。”他说。

　　同时，在以前的业务模式下，要求销售人员必须是技术工人出身，对技术了解得很深，现在只要对技术有足够了解就可以了，而把焦点放到倾听客户的声音上，更多地了解和掌握客户的需求。“这意味着不仅仅关注一个产品的销售，而是根据对客户的了解提供最适合客户的东西。”柯睿思说，就像一个销售人员卖自行车，另一个卖卡车，他们都想把自己的产品卖出去，“但是对客户来说，哪种产品更需要呢？我们现在的方法就是让销售人员去了解客户更需要什么，如果需要短途旅行，自行车合适，如果做长途运输，那就卖他卡车。”

　　“现在我们相对集中化的主要是支持性部门，也是为求得一种规模效应，像一些生产研发还只是相对集中，这样做大家都很支持，因为效率大大提高了。”他认为，这种组织结构上的调整，让ABB更具有活力，能够享受规模效应带来的好处。

　　2005年，ABB集团的财务报告显示了变革的成绩，销售收入达224亿美元，净收入7.35亿美元。2006年再上层楼，销售收入达244亿美元，净收入比上年增加89%，达13.9亿美元。

　　新矩阵结构

　　虽然涉及到对组织和人员的调整，金乐改革还是得到了下属们的支持。虽然业务需求是机构调整的主要原因，但把两个“省部级”业务班子一下子增加到5个肯定让很多人皆大欢喜，但金乐不仅会发糖果，他的积极心理学功底也很深厚。“金乐很会激励下属，他号召大家这样去理解改革：我们大家朝一个方向努力，如果你发现有不同的想法，你不要只是盯着自己的区域来看，而是把自己想象成是集团负责人，‘如果是我，我会怎么处理？’”柯睿思说。把种“换位思考”贯彻下去后，很大程度上减少了意见不同带来的矛盾，员工能够从全局角度积极看问题，很多问题就迎刃而解了。

　　现在，柯睿思已经站在北亚区负责人的高度看问题，此前，他是ABB全球变压器业务部门的负责人。毕业于苏黎世联邦理工大学的柯睿思，拥有材料工程学博士学位，1994年加入ABB后，在不同的业务部门担任过多个高层职位。

　　柯睿思在谈话中显得很严谨，和我们一般印象中热情的法国人有些不同，但是从办公室中摆放的一件中国漆器和几个小巧的双面苏绣屏还是看得出他对于异国文化的欣赏。从苏黎世来到北京，除了生活环境的变化，他的工作性质也发生了非常大的变化。在苏黎世他考虑得更多的是部门内部的事，在哪里设新厂、采取什么样的新产品策略等等。在北京，他要习惯和外部打交道。来到中国的几个月，他一直在拜访客户、政府官员，以及其他ABB的利益相关者。

　　“业务部门关注更多的是产品，现在我要管理的不仅是业务，还有人，以及关系的维护、各部门总体的平衡等等。使每个部门都能保持很好的增长，要从本地的发展和人的角度来看问题。”柯睿思对记者开玩笑，来到北京后自己的曝光度比之前大大提高。

　　“以前在苏黎世，别说外面，就是ABB内部人认识我的也不多。”他说。

　　平衡，一直是金乐所推崇的管理原则之一。他曾说过：“真理往往在中间的位置。而对于高层管理者，掌握平衡就更为重要，这可以避免公司在战略发展上发生严重的错误。”

　　对于由发展带来的组织结构复杂性和保持灵活性之间的矛盾，ABB经历了几次重组来寻找这种平衡，当然对不同的公司办法不可能相同，但归根结底，都是要回归更加简单的组织形式。

　　从1988年在合并后诞生的ABB建立全球矩阵结构开始，ABB的业务模式经过了业务运营向业务部门倾斜、业务管理向区域总部倾斜的两次优化整合，在区域市场的灵活性得到提升。

　　尽管帕米萨诺的“全球性公司”概念一年来得到全球各界的关注和认同，但是，我们依然发现，从他的描述中找到有关“全球性公司”模板是困难的。依靠帕米萨诺提供的线索，只能大致归纳出这种新组织的若干共性特征，毕竟企业是复杂的，“全球性公司”的模样当然也千差万别。

　　但无论如何，市场才是演进成功与否的唯一检验。

　　“这一切都是为了在全球每个市场都取得更好业绩。”柯睿思说，“在调整后的中国市场，ABB的市场销售已经显示出两次整合带来的优势。”

　　对于一个组织来说，更少的交叉业务也是简单的一种标准。现在柯睿思只有在需要做国家层面的战略决策时，才会和相关的业务部门负责人商谈共同的话题。“因为正处于业绩的快速增长期，所以我们见面的次数相对会更少些。”他说。

　　但像张金泉、王中丹以及陶诺·海诺拉这样的本地企业负责人需要同时对纵横两个方向负责。

　　对于客户来说，现在的一线销售人员都属于ABB中国公司，但张金泉指出，由于他们要做销售支持，ABB北京高压开关公司也拥有一支自己的销售支持队伍。“理论上一线销售是不接受我们领导的，但销售我们产品的人要与我们厂紧密合作。”张金泉认为，“一线销售队伍也好比属于我们公司，因为他们拿多少合同，就从我们这里得到多少回报，我们的业绩也要靠他们来支撑。双方是密不可分的。”

　　高压开关公司同时还有市场部，主要是通过一些技术研讨会、交流会、产品路演做自己的产品推广。因为产品战略都由业务单元负责，所以高压开关的市场战略、价格策略、销售策略都由厂里来做，这些的制定也离不开与一线销售得到的市场信息、项目信息相互交流。

　　市场信息反馈到高压开关公司后，厂里的销售支持部门就会派人去了解客户对产品的看法。ABB的产品大多不是标准件，很多技术参数和现场应用都需要销售工程师去向客户解释。“尤其在中国，许多定单项目都是旧站改选，所以报价、投标以及项目的跟踪都需要我们来做。”张金泉说。

　　这样的交叉让张金泉、王中丹等生产业务公司总经理很有些像“ABB篮球队”里的锋卫摇摆人。或许还是复杂了一些，但对ABB这样的全球500强来说，简单中的复杂或许本身就是一种精密运作的同义词。ABB在全球和中国的表现可以印证这一点。2006年，ABB中国的订单与销售总额分别达到31亿美元和28亿美元，同比分别上升26%和19%。

　　“胡锦涛主席的讲话非常重要，要平衡、和谐地发展。”密切留意中国国情的柯睿思总结道，“任何一种关系都是要达到和谐社会、互利发展的目标。”

　　ABB下一个里程碑式的变革很可能最早出现在中国

　　——专访ABB集团全球董事长冯恩博

　　《商务周刊》：ABB刚刚发布了2007—2011年的公司中期战略。我们看到有关业绩增长的目标数据都是非常有挑战性的，您预计在这5年里，ABB每股收益以每年15%—20%的速度增长，税后使用资本回收率有望在2011年超过30%。对您及ABB来说，这是一个非常激进的战略目标吗？

　　冯恩博：我觉得这甚至是一个保守的目标。2006年和今年前几个月ABB的增长率就是最好的事实证据，也就是说，我们目前增长的速度大大地超过我们对未来所设下的这个目标，如果我们在目前这么快的增长情况之下，给出的未来目标是非常低的数字的话，反而会使金融市场觉得非常困惑。过去很多年的例子也表明，我们对销售增长率的预测都比我们实际做到的要低，所以每一年我们不得不调整我们的预测。我们做的太好，我们原来预测的目标都是太低了。从某种意义上讲这也是对股东的一种误导。

　　《商务周刊》：我们知道，您的两位前任都曾对ABB的战略做出过重大变革，您是否有这方面的计划？

　　冯恩博：我们的这个战略总体来讲并没有非常大的变化，对于我们所处的工业系统行业来讲，一个成功的战略往往意味着它不能有非常大的跳跃，必须有它的稳定性。

　　《商务周刊》：我们知道近两年ABB的业绩上升到一个顶峰，对ABB来说，还有改善的空间吗？

　　冯恩博：我们说保持稳定，只是说我们现在没有非常大的调整和变化要宣布，但对于我来说，稳定并不意味着停滞不前。如果我说未来非常稳定，没有任何变化，如果我们没有能力去做一些新的事情，我们就会失去竞争优势。实际上每个公司都是这样的，都是去尝试做一些新的事情。

　　但我对ABB目前的状态是比较满意的。我们有五大事业部，除此之外还有一个统一的市场部，这样就可以用一个声音去面对客户。我想这也是非常具有逻辑性的组织架构。从整个业务发展战略上，我们侧重于电力和自动化，这也是我们做的非常好的两个侧重点。我在5月份上任时的第一印象是，这个公司不需要由我来做什么清理的工作，因为公司大部分的状态都非常有秩序。但这是不是足够呢？如果看报表，每个月的财务报告都显示ABB的财务处于一个非常强劲的态势，而且也有灵活性，有做发展和调整的空间，所以我们是做好了一些调整或者说是变革的准备，未来我们会有内部的增长或是并购，但目前做任何的宣布和判断都为时尚早。

　　在我整个的职业生涯中，之前接手的公司都是举步维艰。但是ABB的状态非常好。我觉得对于任何公司的管理层，一定要认识到公司目前的状态不是想当然的，如果我向ABB的董事会保证要把目前的状态在未来很多年都保持下去，这也是一个非常艰巨的任务。成功不可能不花任何力气就可以自动保持下去的。

　　另外，如果我认为我们目前的状态已经是最高境界，不需要再好了，那是非常自满的态度。我坚信任何好的东西都有做得更好的余地，当然这不像由坏变好那么明显的变化。而且一个好的团队是希望有一个挑战性的环境，我觉得在我们目前的财务状况下，还要有新的创新和新的项目去尝试。

　　特别是在中国，在我和我们的客户、政府官员以及团队沟通时，已经有了一些想法，能够让ABB未来在中国有更大的发展。当然现在我还不能透露，但是在中国几乎没有什么东西是不可能的。中国充满着乐观的精神，充满着力量，中国就像肥沃的土壤，让ABB未来能有更大的动作、更大的发展。

　　因此我也不排除这种可能，那就是ABB下一个成熟的里程碑式举措会最早出现在中国。以前按传统的模式，国际性企业第一个重要的里程碑式变革是出现在西德、瑞士、美国，然后我们再把它从美国转口到中国、印度，但现在这样的时代已经结束了。

　　“幸运的是，市场是朝我们走来的”

　　专访ABB北亚区兼中国公司总裁柯睿思

　　《商务周刊》：来中国前，您的职务是ABB全球变压器业务单元的负责人，这是个相当高的职务，为什么您会选择来中国？

　　柯睿思：这应该算是一个平调，因为汇报的层级是一样的。我选择这个职位不是想晋升，而是中国真的非常令人感兴趣。

　　中国是一个令人激动的国家，每个人都在谈论中国。中国的文化历史源远流长，真正到这个国家，我才有机会接触到深邃的中国文化，有机会学习中文。我夫人和三个孩子也有很好的机会来学习中文，我的孩子们学得非常快，刚来一个月，但是已经可以写一点点了。

　　但今天我还是在讲英文，不是中文，因为刚来大量的时间投入在工作中。这几个月我一直在和各种人见面，见客户，见政府的代表。只有见更多的人，才能理解的更多。现在还没有机会从私人角度走走看看。有一点让我感到很高兴的是，我们有很多好的合作伙伴，包括我们合资公司的合作方，也包括我们的客户。政府官员对于中国未来的发展也都有很好的见地，我们的客户和雇员都非常有活力，非常上进，大家都在为了中国的发展而努力。这可能有些过于夸赞，因为9个月还毕竟有些短。但这只是我这9个月的印象。

　　但有一点中国人也是要特别注意的。中国经济发展比较快，但不要太快，从其他国家的一些经验看，要防止过热。比如说中国东部居民的生活水平提高很快，20年时间的提高幅度相当于欧洲的200年时间。但是我们一些核心的价值是一定要保留的，我指的是人性中的一些美德，包括信任、忠诚、家庭等各个方面，不要因为经济的发展而牺牲这些东西，人的美德和文化传统要和经济的发展取得平衡。

　　《商务周刊》：最后这一点感触有点出乎意料，为什么您会有这种想法？

　　柯睿思：在中国，让人感觉到权力和金钱很重要，而且有时候太重要了。有些人一天工作24小时，也没有周末，他们失去了很多东西，失去了朋友，失去了跟同事的友好关系，失去了家庭，这有点太过了。有的时候有些人为了快速致富宁愿丢掉信任。

　　这个可以跟ABB的节能努力有一个比较。谈到节能，有人是只看短期的效益，忽略了长期的负面影响。一个人如果忽视了生活的核心价格，短期或许可以更快拥有财富，但是长此以往会有朋友的背叛，年老的时候会孤独无依的。

　　我并不是说钱不重要，我们需要改善生活，但是一定要取得平衡，这一点上胡锦涛主席的讲话非常重要，要平衡、和谐地发展。

　　《商务周刊》：感谢您的忠告。我们回到ABB，在ABB上个月发布的中期发展规划中，亚洲区特别是中国是全球业务发展的重点。对于ABB中国区来说，这个策略意味着未来几年在业务和投资上会有怎样的变化？

　　柯睿思：中国绝对是一个非常重要的市场。中国市场的销售占ABB整体营收的大约11%，从战略角度讲这里也异常重要，这也是为什么我们去年把机器人业务部和三个业务单元的总部迁到中国，与此同时，中国的生产和采购可以更好地为全球服务。

　　我们现在在中国的直接投资已经是7.6亿美元，2007年还会再增加大概1亿美元。这些都是我们中国发展战略的一部分。中国也是北亚区的中心，ABB北亚区的总部在中国。从技术角度来讲，在上海、北京都有研究中心，在重庆我们也有自己的研发队伍，还为德国和瑞典总部提供支持；在厦门，我们的研发部门可以支持中东和亚洲。也就是说，在满足中国市场的同时，也为其他国家市场做贡献。我们不仅仅是把一些技术知识带到中国，也更多地让中国员工到其他国家去学习，不仅要让世界学习中国，也要让中国学习世界。我们在各个方面的投入和努力，最终的目的是让我们在中国取得成功，让中国成为一个领导市场。

　　《商务周刊》：ABB从几年前开始向市场宣传自己的节能减排产品和理念。与ABB的理念一致，目前中国政府也在大力推广节能减排，为抓住中国市场的机会，你在这方面有什么特别的计划？

　　柯睿思：ABB非常自豪地为中国提供我们众多的节能减排产品，包括变压器、开关、变频系统、电机等等。我们还提供针对整个工业流程的增效节能解决方案。

　　我们在过去12年里仅在中国售出的变频器就节省了300亿度电，相当于一个大型发电厂6年的发电总量，也就相当于2100万个家庭的用电量，也就是等于北京、上海、天津和重庆市区总人口的总用电量。

　　我们对增效节能技术的投资已经超过50年了。长期的投入迎来今天的开花结果，今天对我们来说幸运的是，市场是朝我们走来的。

　　尽管节能减排已成为中国的国家战略，但我们在中国还是有一个挑战，不仅仅是ABB，所有的节能产品都要稍微贵一些，虽然大约只需要一年，节省下来的用电就能收回这个差价，但大部分厂家还是说我们现在不想多花钱，两年是以后的事。如何让客户理解长期的回报，这是我们在中国的一个很大挑战。

　　为什么我们一定要说服客户愿意多掏这笔钱？因为有75%的电力是工业客户消耗掉的，如果他们愿意节能，会节省一大笔用电。所以，一方面我们要更加努力，继续做好研发，把最好的产品带给客户；另一方面，观念是需要转变的，只有观念转变了，才能带来进步，我也希望通过我们的努力把节能的观念带给更多的客户。