重构荣事达

　　曾几何时，“荣事达换帅事件”在家电业引起诸多争议，终以陈荣珍交出“兵权”，合肥晚报社总编辑仇旭东受命入主作为结局。

　　出任荣事达集团公司董事长兼CEO之后，失眠、焦虑始终与仇旭东如影随行，因为彼时的荣事达已经不可避免地下坠、滑落，步伐缓慢。

　　荣事达怎么办？

　　记者：合肥市市委的一纸调令改变了你的命运，也改变了荣事达的轨迹，这件事情最初在家电业引起很多非议，外界由此对你充满关注也充满猜测，不知道你能把荣事达带向何方。

　　仇旭东：1994年初，我离开荣事达去《合肥晚报》，一干就是8年。2002年7月，一位市领导找我谈话，安排我回荣事达，我非常惊讶，当时并不想回去。但是，我接受了组织上的任命，同时也得到了董事会的全票通过。

　　重回荣事达，很多事情都发生了变化，首先是外部环境极度恶化，家电业竞争空前残酷。另外，自2002年1月，荣事达合作方美泰克公司调整发展战略，决定出售其在合资公司的股权后，而美方转让股权几经波折，产权问题悬而不决，制约了合资公司的发展，荣事达的发展徘徊不前。

　　再造新企业，当然涵盖管理模式的转型。今后的集团母公司不再具体管理下属子公司的具体生产过程，改变集团决策层“直接指挥到连排班”的管理模式，工作重心放在把握、研究集团可持续发展战略，强化战略管理。

　　第一个难题是解决产权重组，荣事达从企业整体发展高度出发，积极推进合资公司的产权重组。通过艰难谈判，美的公司在海外收购了合资公司，使问题得到了比较理想的解决。

　　记者：你在《合肥晚报》工作期间，报社资产增值了八九倍。据说一个很重要的原因，就是你很有胆识与魄力，擅长资本运作。经营一家企业与管理一家媒体有着太多的不同，如何快速做到角色切换？

　　仇旭东：经营企业要有“胆魄”，更要有“知识”，对于现代企业来说，资本运营至关重要。在我看来，重构荣事达的首要任务便是进一步完善股份制企业集团的母子公司组织架构及其治理结构，清晰权责边界，强化和壮大集团母公司资本运营、资源整合、投资管理的职能与实力，使之成为引领整个集团快速创新发展的核心。

　　实际上，无论是在企业还是在媒体，就管理而言，其本质上都是相通的。从媒体到企业，使我考虑问题的方式具有独特性，带有记者的“眼光”：极度敏感和客观公正。这两点对我尽快理顺内部关系，制定发展战略十分有利，也可以使我看问题的起点比较高一些，处事洒脱一点儿。