做世界顶级一流大企业是联想从柳传志到杨元庆两代人的理想,杨元庆上任伊始,就踌躇满志地为联想勾画了三年宏伟蓝图,试图通过做IT领域内多元化的、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。随着三年规划目标的未能实现,联想不得不反省过去,重新专注核心业务。

　　文/郄永忠

　　2004年12月8日,联想集团在北京与美国IBM公司正式签约,联想以总计12.5亿美元收购IBM全球的台式、笔记本电脑及其研发、采购业务,2005年5月1日,联想正式并购IBM的PC业务。联想控股董事局主席柳传志指出:“我们的企业好比乌龟,与其与国外兔子硬碰,倒不如骑在兔子背上,由兔子带着我们去跑。”

　　联想收购IBM的PC业务正值联想管理层新老交替即将完成之际。杨元庆上任伊始,就踌躇满志地为联想勾画了三年宏伟蓝图,试图通过做IT领域内多元化的、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。但对于已经跨越了创业激情阶段的联想,从一个强大的企业走向伟大的国际化企业并非一件易事。

　　随着三年规划目标的未能实现,联想不得不反省过去,重新专注核心业务。而2004年底对IBMPC业务的收购则标志着联想国际化的真正开始。与此同时,在2005年的国内手机颓废的市场环境下,而联想手机业务却逆市上扬。回首联想的几次战略转型的历史步履,杨元庆的此次“专注”是否会带给联想未来五年好日子?而联想手机业务的逆市上扬抑或奠定了联想集团未来二元化战略的基础?

　　战略转型:多元化之梦

　　2001年春天,在北京的大街上,到处挂满了“新北京、新奥运”的彩旗。4月20日,一个同样的句式被用于联想集团有限公司的新财年“员工誓师大会”—“新世纪、新联想”。在这一天召开的联想新世纪誓师大会上,刚刚上任联想集团总裁的杨元庆宣布了联想从2001财年到2004财年的三年规划:在2001财年将实现280亿元的营业额,以后年增长率将达到50%,利润的年增长率将达到40%。这样,到2003财年,整个联想集团的营业额将达到

　　600亿元。在5至10年内,联想要跨入世界500强的行列。联想远景目标是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。这次誓师大会标志着联想正式启动一个“从单纯生产电脑的硬件厂商,向全方位的IT服务提供商的转变”(杨元庆语)。

　　配合联想战略规划的是结构上的调整。新联想集团的人说:“我们不想让三年以后,人们提起联想想起的只是PC。”“联想将以因特网为核心,以全面客户导向为原则,以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标,从产品和服务两个维度来构筑我们多元化的业务。”杨元庆如是说。在联想集团内部,联想员工将电脑和主板业务形象地戏称为“碗里的”,将服务器、手持设备、外设等业务比喻为“锅里的”,而将信息运营、IT服务和IT1FOR1比喻为“田里的”。就这样,“吃着碗里的、盯着锅里的、看着田里的”成为联想走向多元化的主导方向(参见图1)。

　　在这样的大原则指导下,联想2001财年开始其战略转型,从PC领域转向“IT领域内多元化发展、技术领先、国际大型企业”,谨慎而又积极地向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”进军。

　　高科技的联想

　　联想CEO杨元庆坦承,以往联想的核心竞争力,不在技术而在管理和团队。而为了在将来继续保持较高的增长率,联想需要培养技术和服务这两方面的竞争力。

　　2001年11月初,联想集团宣布与英特尔联合推出了可以支持3GHZCPU的概念产品Greenland,标志着联想在PC散热领域的技术实力已经迈入了国际先进行列。2002年3月,联想推出了其在服务器核心技术领域的最新成果—万全慧眼(Sureye)服务器智能监控管理系统。据图1联想集团2001年多元化机构调整方案示意图IDC数据,2001年第四季度联想万全服务器首次进入全球服务器十强,这也是中国服务器厂商第一次进入世界先进行列。2002年8月27日,由联想自主研发的每秒运算速度实测峰值达1.027万亿次的联想深腾1800计算机问世。2002年11月,权威机构全球高性能计算机TOP500排行榜再次公布,联想深腾1800万亿次服务器排名全球第43位,成为首家正式进入排行榜前100位的中国企业。2003年7月中旬,在信息产业部的支持下,联想与TCL、康佳、海信、长城等国内企业在“关联应用”基础上联合发布了“闪联”标准组(IGRS),希望能够就此取得加入国际标准联盟的机会。

　　服务的联想

　　联想知道,要摆脱以PC为核心的硬件供应商的角色,必须弥补自己在咨询服务和应用软件方面的不足,逐渐形成咨询服务与实施服务带动应用软件与硬件设备营销的服务模式。为了达到这一目标,旋即展开了大规模的并购活动。

　　IT服务

　　2002年是联想大举进军IT服务的一年。2002年3月,联想在香港宣布,以5500万港元现金加上联想企业IT咨询业务,控股汉普管理咨询公司51%的股份。顾问规模达300人的汉普在2001年的咨询服务收入达到了1.5亿元。2002年4月18日,联想又宣布投资2333万元,牵手智软(中国)电脑系统开发有限公司,成立联想智软计算机科技有限公司,联想占该公司70%股权。联想将利用智软在钢铁产业和保险产业的咨询优势,全面进入IT服务行业应用新领域。2002年10月28日,联想集团与中望商业机器有限公司签署《投资备忘录》,宣布将收购中望的部分业务及资产,从而向电信IT服务领域大举进攻。

　　除此之外,联想亦在各行业领域的业务上寻求突破。2003年底,继签约浦发行、银川商行、南京商行等项目之后,联想IT服务宣布与中国光大银行正式签约,四大客户群家庭个人中小企业大行业客户成为其核心业务与管理会计系统建设及咨询项目的总包商。另外,联想还承接了北京市电子政务网上审批项目。

　　经过两年多运行,联想IT服务业务迅速完成了“三横四纵”的整体战略布局。“三横”指水平方向的管理咨询、运营外包和信息安全服务；“四纵”指为金融、电信、政府和制造行业应用提供服务。联想为上述行动付出的代价不过1亿多港元。

　　信息服务

　　2001年6月,联想与AOL以FM365为基础成立联想翱龙,在业内一时传为佳话。但是由于内部新招的一大批“海龟”又与原来的“老人”发生冲突,FM365内部的平静被破坏殆尽,网站内容急速锐减甚至不再更新,只剩下孤零零的一个首页页面。因为疏于管理,2003年年底,FM365网站域名因过期被一家名为中国频道的香港公司抢注。联想就此将巨资打造的FM365拱手相让。联想的信息服务业务终于有始无终,从2003财年起就没有在年报中出现。

　　手持设备

　　联想想要培养出新的利润支柱,摆脱“只会做PC”的尴尬,于是手机业务的重要性日渐凸显。2002年联想和厦华集团共同成立联想厦华(厦门)移动通信科技有限公司。但联想坦承还是来迟一步。“我们现在面临的形势已经不是行业高增长期,是在第二个高峰来临前趋缓的时期。”当时的负责人刘承军说出这番话的时候,国产手机厂商已经超过30家,渠道的库存积压高达

　　2000万部。在2003财年年报中可以发现,虽然手机业务销量增加超过90%,营业额上升42.3%,但手机业务的亏损达到7465万港元。联想的解释是：“盈利状况受到市场黑白屏手机库存积压和OEM手机产品泛滥的不利因素影响。”

　　国际化的联想

　　2003年4月联想换标被认为是国际化准备中的重要举措,“Lenovo”取代“Legend”成为联想的品牌标志,而一年以后联想牵手奥委会被认为是国际化之路上的又一里程碑。国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻的英文品牌标识,但是原英文标识“Legend”在多个国家已被注册,因此只有启动新的标识作为品牌象征。联想表示国际化的实现是一个长远的目标。品牌标识切换仅是联想国际化进程的一个不可或缺的步骤,进军海外不仅需要在品牌方面做好准备,更为重要的是在业务方面提高自身的水准,提供高品质的产品和服务。

　　2004年3月25日,联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议,联想正式加入国际奥委会全球合作伙伴计划(简称TOP计划)。作为赞助商,联想集团将在奥运会前的四年内(2005年-2008年)为世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等技术设备及技术支持。据介绍,TOP计划规定在每一个行业里只选择一家企业,这意味着在联想所签约的IT领域内,将不允许再有任何同类型企业“现身”奥运赛场。此前,IBM、惠普、韩国三星等国际知名品牌都曾是TOP全球赞助商。借助加入TOP计划,Lenovo(联想)品牌将得到极大的提升。

　　不过,据了解,成为国际奥委会TOP赞助商,除了要提供6000万到8000万美元的直接赞助外,按照业内通行的计算方法,赞助企业还需要至少3～5倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等,才能收到良好的效果。为了配合在奥运期间的品牌形象提升计划,联想的奥运总投入将达3亿美元以上。

　　在为奥运提供IT服务方面能否做好，显然是联想面临的最大的风险。尽管已经通过国际奥委会严格的审查,但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。实际上,在亚特兰大奥运会上,IBM作为计算机系统的承办商,曾出现过“可笑的低级错误”,为了在2000年悉尼奥运会上重新赢得口碑,IBM卧薪尝胆,花费约1亿美元左右。

　　多元化转型为何失败?

　　2004年2月18日,联想在香港发布了2003财年第三季度的业绩。联想三年规划目标是到2003财年,营业规模达到600亿元,而当时的情况是200亿元左右。从经营利润率来看,虽然联想的销售规模有所增长,但经营利润和经营利润率却持续降低。不过,联想主业IT产品(PC、笔记本、服务器)的比例稳定在80%以上,盈利能力稳中有升。联想的三大副业就没有IT这么乐观,在2003财年盈利率均为负,全线亏损。而海外业务同时也是一路下滑(参见图2-3)。三年多元化的尝试,并没有达到联想当时信誓旦旦所要锁定的目标。联想原本希望集团多元化的战略转型能为集团带来不少的收益,但事与愿违。2002财年,IT服务的收入仅占联想集团的1%。此时,PC销售仍然是联想主要的收入来源,两年来在其他领域的投资并没有换来业绩的增长,这促使联想不得不再次审视自己的战略。

　　对于自身能力、市场误判和盲目乐观,让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。多元化的跃进之梦,使联想六大群组向不同竞争领域进发。消费IT群组要与IBM、DELL、HP展开竞争;手持设备群组要与诺基亚、摩托罗拉、索爱、波导展开竞争;企业IT群组要与EDS、BULL、IBM展开竞争;IT服务群组要与IBM、HP、艾森哲、KPMG展开竞争;就连企业ERP实施服务也要与BAAN、ORACLE、PEOPLESOFT展开竞争。一时间竞争无处不在、无处不强,每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈,而联想的身子骨并不够坚硬,根本经不起处处树敌、处处受制折腾,其失利是否是必然的?

　　先学会二元化,再学多元化

　　在大规模多元化之后,核心的PC业务不振，多元化不见起色。过去三年所倡导的多元化大都交了“学费”,而学费的来源却是自己一直想挣脱的传统PC。

　　是继续推动多元化，还是重守PC疆土、重新走向专注?

　　事实上,PC业务虽然利润微薄,但却可以获得大规模的营业额,这一点对一家上市公司而言至关重要,它不但可以形成良好的业绩、稳定股价,同时也能够成为进军过程中的歇脚站,联想多年来从PC市场上所获得的95%的业绩支撑已经证明了这一点。

　　痛定思痛,联想集团的管理层终于在2004年2月份隆重推出了新三年施政纲领:紧缩多元化战略,重新专注PC领域。随着ABC三类业务的清晰划分,销售、研发等方面的资源的重新配置,PC业务再次成为联想的重中之重,而IT服务则沦为盈利能力C类业务,以至于到了不得不出售的地步。在对未来市场预期上,联想认为,一方面中国IT市场将有机会保持15%～20%的增长,而另一方面,迅速变化的市场环境也会给自身带来新的挑战,中国IT产业不可避免地将进行新一轮的洗牌和业务模式的变革。对联想这样过去利用中国的沼泽地优势成长起来的国内企业而言,正面临着一场产业升级的考验:业务模式需要更清晰化,核心竞争力需要更加强化,业务流程需要更精细化。面对这样的市场竞争环境,面对全新的挑战与考验,联想做出了调整和变革的决定,联想在之后的一段时间里逐步落实以下三个方面的变革:

　　变革之一:专注于核心业务和重点发展业务,保证资源投入与业务重点相匹配,简单地说就是“专注”。

　　联想对原有业务进行了细致划分,第一类是核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务的正式名称叫做“信息产品业务群”,合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT,由副总裁吕岩领军;第二类是要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源,这类业务的正式名称叫做“移动通信业务群”,由副总裁刘志军领导;联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展,这类业务的正式名称叫做“IT服务业务群”,由副总裁俞兵统率。

　　联想高层强调,专注并不意味着联想将停止业务拓展、停止多元化，恰恰相反,这正是为了更好地更稳步地实施多元化。联想将把有限的资源投入在最能协同其现有竞争力的新业务上。不贪大求全,先学会二元化,再学多元化。要在业务拓展的同时学会怎样把现有的竞争力移植到新业务上,怎样建立新业务所必需而我们又暂时不具有的新的竞争能力。

　　变革之二:针对市场环境的迅速变化,建立更具客户导向的营销模式和组织架构。

　　营销模式上,将针对不同客户的特点采用混合营销模式。在优化现有的渠道分销模式、帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力基础上,通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。这一方面将使客户覆盖得更加全面,另一方面,对不同类型的客户,希望能找到服务最好、但成本最低的营销模式,以更全面的客户模式应对竞争,应对市场变化。优化后的渠道模式对于零售客户和中小企业客户有它不可替代的优势,覆盖广,成本低;而通过客户营销模式加强在联想过去的弱势领域的竞争力,将会极大提高联想品牌整体的竞争力。狙击了竞争对手,也是从侧面策应了渠道模式的市场地位,这是一个总战局。

　　组织结构上,统一了中央市场平台,进一步研究、识别细分客户的需求,指导整体市场工作;同时将区域管理及指挥前移,把原来的7个大区进一步细分为18个分区,使营销更贴近客户,深耕细作区域市场;另外,还把核心业务统一到了一个业务群(信息产品业务群,由副总裁吕岩领军),使资源更集中,效率更高。

　　变革之三:进一步提升公司整体运营效率。

　　首先是短链经营,减少环节,以更加贴近客户的方式,更快响应市场需求。18个分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权;将减少渠道中的产品周转次数,力争一次就使得产品到达客户;将清晰并简化所有业务模式的内部流程,确保沟通成本最优。

　　其次是对业务的分类管理,从而大幅度降低业务对财务资源和管理资源的需求,以降低直接和间接的管理成本,提升盈利水平。

　　从上图可以看出,原六大业务部几乎精简为原来的一半,其中,信息运营部已随着三大失败投资而自然消失,消费IT与企业IT合成了信息产品业务部，国际业务被单独列出成为一部。

　　迈进国际化的门槛

　　柳传志在“LegendWorld2002”致词中一语道破天机:“联想最根本的宗旨应该是能长期持续地保持增长,而作为一个IT行业领域中的企业,要保持长期持续增长最终必须走出国门,并且必须形成有突出地位的品牌。”联想并购IBM正是柳传志和杨元庆在联想国际化这盘棋局下的重要一步。

　　正如柳传志所言,联想和IBM“现在有很强的互补性,IBM服务的很多客户都是高端的,而我们拥有广大的中端和低端客户。这样的合作,将产生非常好的效用”。通过此次并购,IBM的实验室给了联想,IBM的研发人员给了联想,IBM的专利给了联想,IBM的制造工厂也给了联想,甚至IBM的OEM制造能力也给了联想。这种制造能力带来的不仅仅是工厂、OEM厂,而是全面的制造能力。同样,西方人的需求获取能力和研发能力也被联想获取了。

　　而这些能力都是联想不得不通过十年、几十年的努力才有可能获得的,而今却靠资金这个再简单不过的金融手段获取了。剩下的事情就靠联想如何有效地利用这些资源,有效地将联想和IBM的PC业务融为一体。

　　享誉全球的ThinkPad、ThinkCenter以及IBM品牌的收购与使用许可,将为联想在海外市场的角逐增添丰富的动力,也是此次收购能否成功的关键所在。从经济角度而论,联想由此壮大的PC业务,也极大地提高了在零配件市场的购买力,有助于在价格上与戴尔、惠普相抗衡。IDC认为,这项协商的最大亮点,是联想将IBM的技术与品牌优势和联想规模生产的成本

　　市场系统信息产品移业动务通群信业务群国际业务其他业务优势紧密结合,并将充分利用IBM的渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM全球客户服务的资源一展手脚。

　　IBM授权联想使用IBM品牌与技术,这将对联想的全球化战略提供极有力提升,对其他领先厂商形成压力;而在台式机方面,虽然IBM的优势并不明显,但却是有助于联想在品业务部,国际业务被单独列出成为一部。商用台式领域的开拓。

　　对联想而言,收购这样一个巨人的富有传奇色彩的重要部门,对于联想在国际上的影响和发展显然不言而喻。

　　收购IBM并不仅仅是联想电脑的国际化的开始,手机业务也开始坐上进军海外的顺风船。2005年4月11日,联想移动在北京宣布了其2005年手机市场战略,并首度提出“领跑中国手机行业”的目标。联想移动总经理刘志军指出,新联想内部将设立三大核心业务,其中手机业务和联想中国业务、联想国际业务并列为新联想未来的主业。

　　据2005年联想公布的第一财季的季报显示,手机业务在中国销量大幅增长。其中,营业额增长27%,达港币8.2亿元,销量大幅上升51%。期内,联想在中国手机市场的份额大增,跃升为中国第六大手机品牌。凭借本季超过100万部手机的强劲销量和严格的成本控制,联想手机业务于本季经营溢利达0.25亿港元。其实,国产手机“卖得很多、赚得很少”的尴尬使一些厂商相继陷入资金链危机，甚至被迫退出市场,反而联想移动2500万港元的盈利让其特别显眼,“不可否认,联想手机在联想的地位也随之大幅提升,现在是三驾马车之一”。

　　IDC认为,如今联想将直接与国际领先厂商争夺市场,主要是HP及DELL。在这场竞争中,联想将面临三大挑战:国际市场缺乏品牌认知度,激烈的价格竞争,以及企业融合的问题,包括美国及亚洲部门的合并。

　　点评人:铭远咨询高级合伙人何平

　　战略转型应充分利用现有优势

　　联想2001-2004年转型失败,其实是其战略的失败。联想“以IBM榜样,成为国内IT服务业的重量级企业”的目标是一个不适合联想的目标。IBM转型的成功是以其强大的技术开发与整合能力、宽广的IT产品线、服务于大客户的多年积累为基础的。而联想在确立这样的目标前的情况却正好相反。首先,联想虽然依托技术力量强大的中国科学院,但其本身的技术研发与产品化能力并不强。其次,联想的产品线局限于消费IT,主要是家用PC,没有宽广的产品线,为客户提供整合的IT服务就缺乏了产品技术基础。再次联想也缺乏服务大型客户成功经验积累,这正是联想的能力短板。联想的这次转型没有依托其现有优势,也没有在其所进入的新领域内另辟蹊径,以其有限的资源与能力在相同的目标市场上与更多更强大的对手竞争是其转型失败的根本原因。

　　并购IBM-PC业务成功实现国际化转型是联想大规模运作能力和管理优势发挥的结果。联想并购成功的原因是在PC行业标准已经确立的市场背景下,双方的业务模式都是以其大规模制造(IBM主要是委托制造)与市场运作取胜,尽管IBM-PC业务较联想PC业务更为高端,但运作架构则有相通之处。并购前联想的国际化业务算得上很失败,以“蛇吞象”的气势收购IBM较自己大得多的PC业务,联想的确面临着巨大的风险,众多机构和专业人士的担忧是有根据的。联想成功留用IBM-PC管理团队,化解并购整合的风险体现了其管理上的成熟和老练,是“管理和团队”优势的成功延伸。这里应特别指出,国内其他企业如果也在国际化经验和能力不够时收购规模比自己大得多的同类企业，一定要好好评估面临的风险和自己的管理能力,否则其失败的风险很高。就此而言，联想并购IBM-PC业务实现国际化转型的经验不具备普遍性。

　　(铭远咨询为北京铭略咨询和远迅咨询合并形成的国内领先的咨询公司)