国企典型：持续创新之路 中化市场化转型纪实

　　本报记者 王炜

　　从一家资不抵债、困难重重的老国有外贸企业，到一家理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新型央企，中国中化集团公司(以下称“中化公司”)立足市场竞争和持续创新，进行全方位的市场化转型，使企业发生了根本性变化。从1999年到2006年，公司年均利润增长率30.8%，年均销售收入增长率10.97%，业绩连续多年居中央商贸企业首位。

　　“看现在的辉煌，你绝对想不到，就在10年前，公司还处在战略不清、管理粗放的状态，甚至濒临破产。”中化公司总裁刘德树说。经过近10年的不懈努力，公司探索出一条国有企业特别是国有外贸企业的转型发展之路，重现辉煌，“可以说是浴火重生。”

　　面临危境——

　　决不放弃，主动出击

　　在计划经济年代，当时还叫做“中国化工进出口总公司”的中化公司，曾经是中国进出口规模最大的专业外贸公司。1998年是中化公司发展史上的“分水岭”，随着外贸经营权放开以及国家石油、化肥经营体制的改革，中化丧失了长期赖以生存的政策性资源，一下被推到了市场面前。

　　就在1998年，亚洲金融危机爆发，中化现金流急剧恶化，外资银行全面收缩对中化公司的信用支持，境外信用额度从35亿元跌至不足20亿元，内忧外患引发了企业严重的支付危机。“我曾经一晚上接过四个告急电话，公司当时的总裁办公会被称作‘救火会’。”刘德树回忆道。

　　中化1998年底总资产410.4亿元，净资产82.3亿元，而不良资产和潜在亏损竟高达数百亿元，公司实际上已资不抵债，面临生死存亡的考验。

　　“当时很多员工都很灰心，认为企业没希望了。”刘德树说，“但我们没放弃，决定主动出击，先给企业‘止血’。”在公司的积极争取和协调下，1999年国务院和相关部委向中化提供了2.5亿美元的专项贷款，解了燃眉之急。

　　接下来的几年，总裁亲自带队，一家一家拜访了30多家外资银行，说服他们恢复信用额度。“因为企业状况不好，当时银行根本没有头面人物见我们，跟我们谈判的都是风险部门、法律部门，要说服他们非常艰难。”最终，多数银行还是被中化高层的诚信、务实和新的发展规划“说动”。同时，公司对外债成功进行重组，资金压力得以缓解，也重塑了在金融市场上的形象。

　　“如果当时一味怨天尤人、等靠要，恐怕企业早就破产了。”刘德树说。

　　创新经营模式——

　　积极竞争，做强主业

　　度过了最艰难的时期后，中化痛定思痛，认识到危机产生的根源在于企业内部：一是经营模式未能因时而变，不适应市场经济发展的要求；二是内部没有建立科学的管控机制，管理体系存在严重的制度性缺陷。

　　在这样的背景下，中化清醒地认识到：只有坚定不移地实施全方位市场化转型，全面参与市场竞争，才是公司走出困境、再创辉煌的唯一出路。

　　针对产业定位模糊、经营资源分散、业务形态单一、盈利能力弱等问题，中化创造性地制定了“一二三”市场化战略。“一种能力”是指面向市场的核心竞争能力；“两个延伸”是指围绕主营业务进行上下游和国内外延伸；“三大支柱”是指借助研发、金融及营销服务的支持，建立石油、化肥和化工三大核心业务较为完整的产业链。

　　历史上中化曾在很多不相关领域大量铺摊设点，最多时拥有各级境内外机构近600家。许多机构不仅不创造价值，反而由于管理失控给企业留下了大量不良资产。1999年—2001年，按照“有进有退”、“有所为有所不为”的思路，公司进行了疾风暴雨式的撤并重组，退出了大量的非主营业务领域，共关、并、转无价值的下属企业400余家。同时，中化集中经营资源，在2000年—2006年围绕主营业务进行战略性投资约162亿元，初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局。2006年，三大主业对企业利润的贡献率已达82%。

　　“服务创造价值”，为了改变长期依赖政策性资源盈利的局面，中化要求各经营单位充分参与市场竞争，突出市场开发和客户服务的重要性，引导下属企业向产业链上下游延伸渗透，在最有价值的环节上强化竞争地位，有效地促进了经营模式的持续创新，逐步从贸易代理型向营销服务型，进而向产业服务型转型。

　　“今天的中化公司，经营内涵上已经不再是传统意义上的外贸企业，公司经营理念、经营模式发生了根本性的变化，立足市场的核心竞争能力和可持续发展能力大大增强。”刘德树说。

　　创新管理体制——

　　完善内控，方向坚定

　　企业要市场化转型，内部管理机制不改不行。“相对经营模式创新，企业内部管理改革会损害一些人的切身利益，这个过程要痛苦得多。”刘德树坦言。

　　为了加强风险管控、加快信息化建设，1999年，中化在国内同类企业中率先引入ERP(企业资源管理)系统，对业务运营进行实时监控和全过程跟踪。然而，这项改革一开始却很艰难，很多员工不希望别人知道他是怎么操作业务的，觉得很受约束。“这恰恰是最大的风险所在。”刘德树说，“我们必须把所有员工的操作流程都暴露在阳光下，才能控制风险。”经过三四年不遗余力的推行，最后还是得到了员工们的接受，在全系统内上线运行。

　　“困难重重，但方向坚定”，这是中化上下对企业管理体制改革历程的普遍印象。1998年以来，中化进一步明确了集团总部功能，建立起扁平、高效的职能管理架构；建立起以“战略规划—经营计划及预算—绩效评价—人力资源”为主要内容的基本管理流程和运行机制；以风险管控为核心，建立起各业务环节相互监督制约的内控体系……“通过这些改革，企业逐步形成了较为完善的管理机制和内部控制体系，为企业市场化转型提供了强有力的保障。”

　　面对成绩——

　　如履薄冰，永不自足

　　坚定不移地推进市场化转型，使中化面貌发生了变化。2006年底，中化公司总资产达到695亿元，净资产达到263亿元，分别比1998年增长69%和210%。2006年实现销售收入1842亿元，实现利润总额43.76亿元，占商贸板块中央企业总额的近1／4。尽管外部环境发生了很大变化，但是中化依然排进了《财富》全球500强，已经是第十六次入围。

　　“我们能走到今天，秘诀就是勇敢参与竞争，大胆进行创新。”在刘德树看来，现在企业最大的挑战来自内部。“企业有了成绩，最容易失去创业的激情和创新能力，那样就不会再和自己‘较真儿’了。”为此，公司每次绩效评价会的主题都是寻找差距，专门把每年的4月份定为“查找不足月”，并把“追求高业绩”、“创新”、“艰苦创业”等要求纳入对全体人员的绩效考核目标之中。去年，公司组织领导干部和部分员工研读了《甲申三百年祭》一书，“通过了解一个王朝的灭亡，我们都感受到，作为担负重要使命的国企，我们应该时刻如履薄冰，什么时候都不能放弃竞争和创新。”