苏宁帝国征战史

　　——除了他身上层出不穷的耀眼的光环，更重要的是我们还能看到，他的每一个举措都是一次历史事件的投影，折射出这个商业时代和商业逻辑的变迁；然而当他成为领跑者，他的每一个举措，又将为人们带来前所未有的全新商业逻辑，和新的商业时代。

　　这是我们仅能说出的，关于苏宁的下一个悬念！

　　文/本刊记者 白 勇 特约撰稿 成志明

　　20年前，他和普通人没什么两样；20年后，他和绝大多数人都不一样。

　　当他与所有少不更事的青葱男孩一样走过街头时，没有任何迹象表明他会是那个两三年后，公然同时与南京“八大商场”强力博弈的风云少年；更不会有人料到，这个依然在炎炎烈日下挥汗如雨为客户安装空调的人，由此一举手而动乾坤，先是夺下中国最大空调经销商的桂冠，然后迅速成为中国零售领域的史诗性人物——

　　2002年，他的企业销售额达到60.7亿人民币，2003年达到120亿，2004年221亿，2005年全国连锁店360多家，销售392.7亿；2006年连锁店500多家，销售猛增至609.5亿！

　　在不并购竞争对手、完全依赖自我扩张的基础上，中国几乎没有比这发展更快规模更惊人的企业了——这就是今日家喻户晓的“苏宁电器”。“苏宁电器是沪深股市最受基金青睐、持股集中度最高的公司。”这说明中国企业的财富创造能力，罕有出其右者！更有数据显示，五年来苏宁电器销售额平均增长达75%，净利润平均增长100%，上市两年多给投资者的回报更是达到20倍以上。

　　2007年1月20日，这个不事张扬的人终于抛头露面，以2006年度“CCTV年度经济人物”的身份，在万众仰视中登上了代表中国经济领域最高成就的领奖台，获奖的理由是“一天开店52家……”利好之下，苏宁电器股价涨停于70.79元。这意味着，其市值突破500亿人民币，超过了美国第二家电连锁巨头Circuit city！这个注定将改变中国商业史的人，身价也随即蹿升至170亿，成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。

　　他就是张近东，苏宁电器的缔造者。全国政协委员、全国工商联常委、中国青年五四奖章获得者、全国劳动模范。1963年，生于南京。

　　——除了他身上层出不穷的耀眼的光环，更重要的是我们还能看到，他的每一个举措都是一次历史事件的投影，折射出这个商业时代和商业逻辑的变迁；然而当他成为领跑者，他的每一个举措，又将为人们带来前所未有的全新商业逻辑，和新的商业时代。

　　这是我们仅能说出的，关于苏宁的下一个悬念！

　　终结者诞生

　　1984年，21岁的张近东大学毕业，在南京鼓楼区区属国企豪威公司谋得一份文员工作，月薪55.7元。这一年邓小平第一次南巡，改革开放力度加大，王石开始在深圳倒玉米，柳传志创办了联想，张瑞敏进了那家濒临倒闭的工厂……逐渐鲜亮的变革色彩在这个国家的气息里涌动起来，越来越多的人心被扬到了空中，张近东年轻的身体里也开始躁动着主宰自己命运的梦想与激情。

　　1987年，哥哥张桂平下海经商，张近东工作之余也去帮忙。

　　无产者下海，一身的力气就是资本。哥俩奔波在商场与企事业单位之间，承揽了一些电脑、复印机、空调安装工程的业务。这时两人惊喜地发现，各大商场卖出的空调只是半成品，只有安装成功能正常使用了，事儿才算完。市场意识刚刚启萌，服务经济一张白纸。巨大的市场空白散落在南京的每一条大街。

　　张近东乐此不疲，一到炎夏季节，就与哥哥一起光着膀子大干快上。“从那时起，服务就成了苏宁唯一的产品。这样的基因一直在苏宁的生命中传承。”

　　时间推进到20世纪90年代，中国进入了新的经济腾飞和社会变革的前夜，每一个人都自觉不自觉地在混沌的社会现实与理想中，寻找自己新的定位、目标和人生发展路径。此时张近觉得自己蛰伏已经太久了，他再也按捺不住彻底下海的冲动——

　　1990年12月26日，张近东辞掉豪威公司的工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。

　　在那个年代，最抢手的家电是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，空调是人们遥不可及的奢侈品；同时，这几大项家电在南方有从境外进入的大量货源，一到内地就被一抢而空。如此蜂拥争抢的市场，张近东却不涉足，着实让人费解。

　　“为什么？”记者问。张近东答：“差异化直觉。”

　　现在理性分析，发现有主客观两方面因素。“客观因素是，春兰扩大产能扩大招商，证明空调市场即将引爆；主观的因素是，第一，我不愿跟风，想冒险另辟蹊径。第二，虽然当时多数家庭不买空调，但是医院、高校、企事业单位和部分高收入家庭对空调已有现实需求。直觉告诉我，未来市场肯定巨大。正所谓‘要行大船，必涉深水’。”

　　就这样，张近东将心一横，跳进了风高浪急又深不见底的无边商海中。

　　这个南京各大商场空调经营史的终结者诞生当天，鞭炮齐鸣，偶有行人驻足观望。

　　“万人敌”

　　(一)资金链与货源问题

　　开业庆典的喜悦转瞬即逝，张近东必须回到残酷的生存现实中来。

　　首要问题是，资金不足如何解决？区区10万元投下去，对于经营单台成本超过4000多元的空调来讲，无异于泥牛入海。但张近东是一个有商业天赋的人，他灵机一动，决定“先卖货，后进货”。进出顺序一颠倒，资金链可保无虞。

　　“那是一个短缺经济时代，供不应求是市场最典型的特征。这时你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东先把顾客买空调的钱收了，然后告诉对方先回去，公司随即送货上门免费安装。等对方一出门，他立马拿着对方所交现金去春兰南京分公司进货，然后送上门去。“当然你必须100%守信。”

　　从那一刻起，张近东开始利用市场的供求落差和人们的心理落差，以他人的钱赚钱。6000多元一台的空调，张近东搬搬货，转手就能净赚1000多元！这显然比笨拙的现款现货买断经销来得更加高明。此时，张近东也更加深刻地认识到，“唯有为客户提供超出期望值的精心服务”，才能使自己脱颖而出。于是三年内，张近东组织起了300多人的安装队伍。

　　1991年5月份天气一热，张近东就销售剧增，口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来，连一些小经销商也争相前来拿货。现金流加速周转，资金突然变得不是问题了。

　　随着手里的现金量大增，另一个重大难题却像巨大的冰山迎面撞来——货源能不能保障？顾客交了钱，货是半天也不能耽搁的。此时“钱不是问题，货才是根本”，谁手里有货谁就是大爷。而自己怎样才能获得稳定的货源，在国有大商场铁板一块的垄断市场里杀出一片天地？站稳脚跟的突破口究竟在哪里？

　　此时，张近东对空调市场的厂商关系进行了分析——

　　南京空调市场与全国各地一样，通常由国有商场绝对掌控，他们通常在每年4月份空调市场刚启动时，去工厂订购提货、上柜销售，淡季则停止拿货，多年来大商场一直如此操作。

　　因此，空调厂家遇到了一个十分头痛的问题：空调销售的季节性，导致空调生产出现季节性。虽然工厂可以在淡季时进行一些生产，库存一部分产品以供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力毕竟有限，大量库存很难做到。

　　厂家要求商场淡季拿货，垄断着销售主渠道的商场坚决不同意：“一来不但要解决库存问题，还要占用大量资金；二来空调一年一个价，如果第二年降价，早进货不就吃大亏了？而且一旦卖不掉麻烦就更大，谁知道次年是不是‘凉夏’？！”厂家于是无可奈何。

　　多年来，这一厂商博弈一直困扰着双方，厂家不能正常生产，而商家也为旺季拿不到货而头疼，以至每年一到空调销售旺季，工厂生产和商家拿货都像是一场战斗。

　　(二)反季节打款

　　上述厂商博弈，张近东看得清清楚楚。他意识到，只有破解这一难题，弱小的苏宁才会赢得竞争优势。这时，一个全新的思路跳进了张近东的脑海。

　　——向工厂淡季订货，反季节打款，苏宁淡季支持厂家，厂家旺季回报苏宁，厂商携手，共进共退。具体讲就是，在销售淡季，苏宁就将下一个空调年度的订货资金提前预付给工厂，工厂淡季生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。

　　这绝对是一个厂商双赢的奇思妙想。因为，这意味着工厂在淡季也能生产赚钱，而且淡季原材料、零部件的采购成本较低，还提高了工厂生产的计划性和稳定性；对苏宁而言，淡季订购，厂家在价格上会有较大幅度的优惠。更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，占尽了先手先机，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。

　　“从那时起我就比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，但未来的长期天气趋势谁都说不准。因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时，手都直发抖。”

　　在强大的竞争对手毫不知情的情况下，张近东悄无声息地更换了游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。

　　正因为这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，一举击溃对手，而这一秘密武器曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成行业规则。

　　1993空调大战(一)：钟山风雨

　　成立仅两年，苏宁就连续两年成为春兰空调全国最大的经销商！区区一个个体户，怎么可能？此时空调市场原有的利益格局被打破了，苏宁不可避免地被推到了风口浪尖上。

　　1993年1月，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告铺天盖地，至四月份苏宁广告投放已超过50万元。虽然旺季还没到来，苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京70%的空调市场归了这家来势汹汹的个体户。

　　山雨欲来风满楼。一场空前的空调大战，已迫在眉睫——

　　1993年5月13日《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到苏宁一家”，广告详细列出了各厂家产品的批发价、零售价，同时敬告用户：顾客可参照市场(各商场)现价，以最低价在苏宁购买——苏宁直接发难了。

　　广告一出，生意立时火爆，同时也立即成为导火线！面对这匹咄咄逼人的黑马，习惯高高在上养尊处优的国有商家再也坐不住了，一个个反应强烈，针锋相对的广告相继登场：矛头直指苏宁。

　　5月15日，由南京新街口百货商店、中央商场、交家电总公司等南京著名的“八大国有商场”，联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并致信全国空调厂家，指出他们“将采取统一压价和停销等经济手段，对支持苏宁损害大多数同行利益的厂家展开反击”，试图掐断苏宁货源；同时向消费者宣布八大商场将对空调统一售价、统一维修服务和统一调换。

　　一方是入行不到3年，员工仅10人，营业面积200平方米，1992年销售额仅1.07亿的个体经销商；另一方是经营了几十年，占据黄金地段，营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元的大企业。勿庸置疑，苏宁仅仅是块弱势的“小舢板”，而它强大的对手恰如一支“联合舰队”。于是，一场极富戏剧性、至今影响着全国空调市场格局的经典商战，直接进入了白热化。

　　5月19日，广东三洋空调在南京举行的供货商会议上，当主持人介绍来宾苏宁总经理张近东时，八大商场的代表立即起身，集体退场。“当时我的感觉是震惊！第一次体会到商战的残酷，但我还是镇定地把我的发言讲完，我觉得我赢了。”

　　八大商场的官商作风和极度的傲慢无礼，也顿时激怒了厂家，三洋董事长当即发话说，哪怕在南京一台空调卖不出去，也要把代理权授予苏宁！

　　5月20日，八大商场在报纸上登出广告，公布统一的“旺季特价”，有些品种比苏宁公司报价还低100元，并宣称“已占据南京95%的市场”；苏宁随即反击，“谁也不可能垄断市场”！然后应战降价，并郑重承诺：消费者在南京任何商场所购同类商品的价格，如果比苏宁价格低，那么苏宁就全额收购并支付差价！

　　此举一出，广大消费者为之一震，随即店内店外水泄不通。

　　1993空调大战(二)：

　　一战成名天下知

　　一场势不两立的商战如火如荼。

　　接战时间一长，弱势的苏宁不仅一点没有溃败迹象，反而愈战愈勇。八大商场顿感蹊跷，他们一边研究苏宁，一边在价格上针锋相对，又一边通过媒体向苏宁发起猛攻。

　　5月24日，八大国有商场的总经理在媒体上联合发表了他们的看法，称“八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用，维护国家、消费者和企业的利益；我们要对国家负责，如果打价格战，企业损失不小，工厂也倒霉……”

　　张近东一看，心想，是将自己的底线和盘托出的时候了。此时唯有至真至诚，才能赢得消费者理解和支持。24日与26日，他在媒体上两次把货源和价格优势公布于众，将自己的经营内幕一一道出——

　　1992年由于南京高温季节不太长，空调市场陷入低谷。当年10月春兰空调召开1993年订货会，但所有国有经销商都傲慢托大，采取一贯策略淡季观望，而完全市场化的张近东则按照自己的“淡季订购，反季节打款”策略，毅然签订了4800万元的合同，全力支持厂家，成为会上订货最多的销售商。1992年12月到1993年5月，苏宁每月向春兰预付400万元的货款；1992年11月华宝空调的订货会上，苏宁也签订了同样的合同。针对苏宁的支持，两个厂家则在货源与价格上给予充分的回报。

　　1993年1月南京空调市场启动后，由于苏宁在货源与价格上占了很大优势，公司为加快周转获取更大的市场份额，加大了广告投入，并让利给消费者。“这场空调大战，人们说是价格之争，其实我认为适销产品的货源之争才是本质。至于我们采取薄利多销的经营方式加快周转，那是企业正当的经营手段。”

　　张近东最后认为，建设社会主义市场经济在中国大地上不可逆转，计划经济的做法已不得人心，竞争只会促使苏宁更快发展。至此，消费者终于明白，这场空调大战，原来是市场经济变革的新生力量与官商保守旧势力的一次较量。

　　八大商场这才弄明白，这原来是一场新旧行业规则之战。

　　回忆起当时的紧张交锋的情形，张近东的激动溢于言表：“一个晚上，十点多钟，记者一个电话打进来，问：八大商场老总们都到春兰去了，还警车开道，对此你有什么看法？我回答说：首先我们坚信春兰会按合同供货——那时的货源已经很紧张；第二，八大商场不是要打价格战嘛，这明摆着子弹都没有了现在临时去找子弹，这仗还怎么打？我们苏宁任何时候都做好了准备，不但保证价格低，而且还能保证货源。”

　　采访第二天登出来了，无疑又为苏宁做了一个正本清源的广告。

　　至此，社会舆论偏向苏宁，双方无意再战，这场硝烟才渐渐平息下来。显然苏宁“小舢板”战胜了强大的“联合舰队”。当年，苏宁销售额猛增至3.02亿元，增长187%。从此苏宁一战成名，被推上了中国最大空调经销商的地位。

　　这场以弱胜强的商战，至今堪称经典，它见证了中国改革开放的历史进程并成为其标志性事件，这场商战也使苏宁快速跨过了成长的婴儿期与学步期，进入到企业大发展的青春期。成长的突破就在眼前。

　　六朝古都的王者之气

　　一战成名天下知。

　　1994年5月，“全国春季家电交易会”在南京举行。不用说，这是家电行业产销双方万商云集的一次盛会。令人奇怪的是，已是大名鼎鼎的苏宁居然没有被邀请参加。明眼人一看便知，这是去年那场商战的余波。

　　然而苏宁不需要进场，它的影响力已令人震惊。来自全国各地的许多参会客商，有的先到交易大会会场露一下面，然后就悄悄溜出来，径直去了宁海路60号，一睹传说中的英雄苏宁的风采，然后再谈生意；有的客商干脆不去会场，下了飞机直奔苏宁而去。敏锐的媒体记者报道说：苏宁客商络绎不绝，俨然已成了本届交易会的分会场！

　　对手们断没料到，对苏宁的封杀反而使苏宁更加光彩照人。

　　此时的张近东，已非昔日吴下阿蒙，他对自己的市场判断能力和运作能力，特别是对与上游供应商之间的双赢合作模式信心十足。张近东甚至认定，在市场短缺时期，与厂商的关系就是自己的核心资产。

　　1993年底至第二年初的淡季里，苏宁一鼓作气，又向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过一亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低3%，从美的、江南等厂家拿到的价格甚至低过10%。

　　1994年底，华宝、春兰、广东三洋三家企业分别从苏宁获得了两个亿、一个亿和5000万元的资金支持，而这些资金都来自银行贷款，为此苏宁要承担的利息超过500万元。然而，正是这一次次慷慨而又充满合作共赢真情真心的订单，一次次化解了厂家生产资金的燃眉之急。厂家感动之余，更是在价格上倾情回报。

　　苏宁超低进价形成的超级竞争力，使全国无一商家敢与之争锋。而南京也随之成为全国最大的空调集散地，并一直发展成为中国的空调之都，左右着全国的空调行情。

　　与此同时，苏宁的零售火爆更是让人不可思议。据苏宁电器副总裁金明回忆：“1994年4月23日，三菱重工中国区总经理倒角荣升在苏宁店面签名售机。那天虽然下着大雨——回家的时候水已经淹到膝盖上了，但三菱仅一个型号的空调就卖了400多台！当天总计卖了几千台空调。真是不可思议……”

　　苏宁电器连锁店管理中心总监陈金凤回忆说：“1994年夏天的一天，光我一人就开了28本发票……”

　　多年之后，张近东本人已没有兴趣回顾这些琐碎细节。他说：“当我看到空调卖得这么好的时候，我想到的不是利益，而是与厂家与消费者患难之交的感情和人格魅力。”

　　张近东虽然几经打拼坐上了南京空调霸主地位，但他却没有为南京的城墙所困，迅速走出南京，向全国市场进军。不到三年，一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地，1996年苏宁销售额达到15亿元。无论品牌、网络或是规模，在全国都已无人能与之比肩。

　　三次转型：烧不死的鸟是凤凰

　　(一)

　　然而苏宁几乎在一夜之间，就遇到了生与死的考验。

　　上个世纪90年代初短短三五年间，全国市场对空调需求的“爆发效应”，直接导致了各省市疯狂上马生产线。到1996年，全国已有300多家空调厂家，充斥着100余种品牌，产量暴增，竞争激烈。市场风向突变，迅速由供不应求转变为供大于求。

　　好日子一去不复返了。经销商们发现空调越来越难卖，利润一降再降。

　　这意味着整个空调乃至家电行业，都面临着一次重大的战略转折。

　　此时厂家发现，经销商层层加价分销的模式有一个重大缺陷：终端价格趋高。在竞争日益激烈的情况下这显然使品牌竞争力趋于低下；同时，整个市场是经销商的，厂家对市场的变化要么两眼一抹黑，要么反应不及。这哪一条，不攸关厂家生死？！

　　在如此背景下，生产厂家纷纷发动渠道革命，提出了要自己“掌控终端，渠道扁平化”，甚至直接开办专营店。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，策略由过去的发展大户转为“封杀大户”；美的空调、海尔等众生产商皆迅速变脸，打压经销大户。于是，“砍大户”成为90年代后期家电行业的流行语。

　　在这股“砍大户”风潮中，空调经销老大苏宁不可避免首当其冲，刀刀都落在身上。

　　转瞬之间，风云突变。过去亲如兄弟的盟友厂家，现在背道而驰成为竞争对手；原有的市场份额被蚕食，规模优势荡然无存；苦心打造覆盖全国的分销网络眼看不保……生存之路何在？翱翔云端的苏宁突然跌落深渊，生死危机突如其来地摆在了张近东的面前。

　　这仿佛是一个哈姆雷特式的追问：变，还是不变？是生，还是死？这是个问题！

　　(二)

　　没有人知道当时张近东的内心世界在发生着怎样的变化。总之面对生存环境急剧变化，张近东最后的表现不是磨驴固步，而是敞开胸怀迎风而上，主动调整经营模式以适应变化。“时代变革不可逆转。批销环节已废，零售终端才是我们新的立足点与价值之所在！”

　　对以往成功模式大胆否定和超越，显然是一个优秀企业家最宝贵的品质。1996年2月，新的战略浮出水面，一次高层会议上，张近东敲定了此次战略转型决策：

　　——从“批发重心”转向“零售重心”。

　　“放弃已有的这么成熟的大进大出的批发业务，转而去一台一台地卖空调？！”决策一出，苏宁上上下下痛苦万状，反对之声沸沸扬扬。因为批发是大手笔，四五个人一年就能做几个亿的业务量；而零售，上百人忙活一年销售额才一个亿。但张近东依然壮士断腕，坚决调整经营结构。当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿，张近东仍然强力压缩，将资源转移到零售业务上来。

　　事后有人评价，苏宁的这次战略转移无异于中国工农红军1935年的长征……

　　1996年3月，第一家空调零售店——苏宁扬州空调专营店开张；1996年5月，当时国内最大的空调专营商场丁家桥商场开业；1997年先后在全国各省市重要市场，建立了30多家空调专营店。至1998年底，第一次战略转型初见成效，当年苏宁以28亿元的销售业绩，第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠，“苏宁”也成为江苏首家服务类著名商标。

　　然而高速运转的苏宁并没有停止战略转型的步伐。张近东接着又越来越清晰地看到，苏宁的未来方向还需要更深入地探索和调整。由此，第二次战略转移长征又开始了。

　　——从单一的空调经营转向综合家电经营。

　　1999年之前，苏宁一直以专营空调为主，其他家电业务几无涉足。然而，当企业规模做大以后，淡旺季缺陷、店面过小难聚人气的缺陷、顾客“一站式”购买家电的欲望不能满足的缺陷等暴露无遗，企业的经营风险越来越大。看来该是向综合家电进军的时候了。

　　1999年12月，有“中华第一商圈”之称的南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。随后，全国所有店都转变成了综合家电卖场，单店营业面积不但增加数倍，人流量也呈几何级数地增加，买电视的同时也买了空调，买空调的又买了微波炉，新装修了家庭的冲进来，一古脑打包买足……至此，第二次战略转型终于使苏宁的业态实现质的飞跃。

　　2006年，苏宁总部楼下占四层楼经营面积的新街口旗舰店，销售额达到了15亿，不仅在苏宁500多家店中最高，在中国全家电连锁行业中，也是当之无愧的NO.1!

　　(三)

　　这还没有完！同样是1999年，张近东下决心再次进行战略转型，按照全球最完善的商业零售模式改造苏宁——做家电连锁大卖场！

　　该年9月，苏宁历史上的“遵义会议”在南京中山陵某疗养院召开，为期10天的封闭式会议上，张近东陈述了自己气势恢弘的“施政纲领”，他说——

　　中国的商业即将进入“渠道为王”的时代。“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越关注下游，整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商，零售商就越依赖消费者。因此竞争的焦点，将不再是采购供应环节而是销售服务环节，终端的效率直接决定了制造商的效益。这时传统的由生产商到消费者的正向物流，就会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是‘终端为王’。

　　“因此，对经销商而言，谁拥有庞大的终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。”

　　构建这个逆向物流网络的最佳方式，是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。”

　　一句话，在新形势下，苏宁做大、做强的最佳选择是全力发展连锁经营。针对企业内诸多担心和议论，张近东在中山陵会议上一言九鼎：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁！”

　　一个改变中国商业史的大策就此敲定。英雄开始创造时势。

　　“你能看多远，你的事业就能做多大。”这是张近东深信不疑的事业信念。

　　公众企业连锁中国

　　2000年10月，苏宁完成企业再造，接着举行了十周年庆典之后，成就今日苏宁商业帝国的大规模全国连锁扩张，正式拉开了大幕——

　　2001年建立根据地。先在南京周边地区迅速拓展，随后将苏浙皖地区连成一片；2002年开始重点进攻北京、上海、天津等核心城市；根据地和制高点相继拿下后，2003年加快扩张步伐，分布全国各中心城市的64家大规模连锁店构建了“连锁全国”的基本框架。该年销售突破120亿元，稳居江苏民企的龙头地位，位列中国民企8强；

　　2004年苏宁“横向扩张”和“精耕细作”同步推进，一边是全国总店南京新街口店“3C”(电脑数码、移 动通讯、家用电器)升级，一边是广州、昆明、福州、长春、青岛等一二级城市迅速生根，当年销售221亿；至2005年上半年，苏宁顺利建成覆盖全国28个一二级重点城市的家电连锁网络。销售涨幅也越来越大，该年营收392.7亿。

　　下面一组数据，足以说明苏宁连锁扩张的速度：

　　2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，2006年不到两天就开一家店。这一年10月1日全国52家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录；年底，苏宁在全国180多个城市开到了500多家店，员工7万人，销售额猛增至609.7亿元。这一数字远非昔日可以想象！

　　“如此快速地扩张，资金怎么解决？”据专业人士分析，资金对苏宁而言并不是难题，可以滚动投入。苏宁开新店，差不多只需支付两三百万元/年的房租即可，而且还可分期支付，开业货品则全由厂家以进场费形式提供。只要店开起来，当天即可产生利润。比如一个3000~5000平方米的中心店，开业期间每天的营业额可达800万~1000万，毛利10%~15%，这些现金加上其他数百家店每天产出的毛利，就可直接滚动投入下一个新店。

　　这就是“终端为王”，就是庞大的终端网络产生的规模经济的优势。苏宁站在这样一个制高点上，“应该说每天开10家店都不是问题”，但考虑到人才、服务、管理、信息等后台建设相对较慢，苏宁便有意识地将开店速度降了下来。

　　为了打造现代公众企业，2004年7月21日，苏宁电器在深交所上市。它在股市的表现如同在家电连锁行业中一样优秀：上市当日以32.7元收盘，上涨100%，后持续10个多月成为沪深两市第一高价股，成为名符其实的抗跌英雄。

　　为了使苏宁的“物质流、资金流、信息流、服务流”更加迅捷及时，2006年4月，苏宁投入8000万历时9个月，牵手国际两大IT巨头IBM及德国SAP公司，实现了全新的SAP/ERP系统的成功上线，从此苏宁将彻底改变原有的管理模式和运营模式，脱胎换骨。

　　“说到现实的收益，”苏宁电器总裁孙为民说，“举一个最简单的例子，比如无纸化办公后的节约。由于SAP/ERP系统的实施，每个在苏宁实现购买的顾客都将获赠一张会员卡，卡中记录着该客户的信息。以前，顾客购买大宗电器要填写送货单，而现在不用纸，用户刷一下卡(卡的成本仅几毛钱且可重复使用)，购买信息就直接传输到后台仓库的电脑上，仓库随即按地址电话送货上门。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80%，也就是960多万元。到2010年仅买纸这一项，苏宁每年就可节约1个亿。

　　“而且你发现没有，整个周转既精确，速度又大大加快了，这更是了不起……”

　　显然SAP/ERP系统的上线，促使了投资者对苏宁更加充满信心。至2007年1月22日，苏宁电器涨停于70.79元，市值达到500亿人民币，给股民的回报超过了20倍！

　　为什么在股市上的表现如此优异？其实这正是苏宁核心价值的反映：

　　第一，赢利模式得到投资者的认同。一，薄利多销，以规模赢得利润。苏宁的净利润率仅为2%，通过低利润率和大规模形成总体的高利润，加之连锁发展低投入、高周转、轻资产运营，最终形成股本的高收益；二，低利润率提高了行业进入门槛；三，扩张空间巨大，发展模式可不断复制，未来前景一目了然。

　　第二，基础管理得到投资者的认同。苏宁把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营，并不盲目发展店面数量，而是把物流基地、服务网点、客服中心与店面建设同步配套，尤其是在两个关键点——信息系统和人力资源方面，苏宁不遗余力超前投入，远远领先于业内。

　　第三，企业文化得到投资者的认同。张近东主动稀释自己的股权，从100%稀释到48%之后又稀释到35%，下一步还将稀释到30%，从而让一大批苏宁高管和两三千中干拥有了股权或期权，并要在3~5年内，在团队中打造1000个千万元级的富翁！这样员工的利益、事业与苏宁的发展紧紧捆在了一起，企业成功地实现了向现代社会公众企业的转变。

　　可见无私的懂得“基业长青”思想的人，更有可能成就伟大的事业。

　　苏宁的战争逻辑

　　记者问张近东：“每天清晨起床时想得最多的是什么？”“做大！”做大的秘笈是“以时间换空间”：用最短的时间开最多的店。但连锁发展的速度和质量，直接取决于后台管理体系强大与否。

　　因此，苏宁不遗余力地对自身资源和能力进行组合配置，“1200工程”、“5315工程”、百名店长工程、3C+营销模式、混业经营等项目的大规模实施，渐渐形成了一个以SAP/ERP为神经杻纽的强大后台管理系统。正因如此，苏宁才在那场惊心动魄的“美苏最后一战”中岿然不动。

　　2005年，家电连锁行业进入了疯狂的“大跃进”时代。7月，老对手国美在苏宁的根据地南京核心商圈——新街口的一家旗舰店将要开业。

　　显然这是一场决战。要知道，国美新店向西不到50米，就是苏宁总部大楼，一直以来，张近东便在大楼的12层向全国数百家店面发号施令；一年销售10多亿、苏宁业绩最为出色的全国总店也位于该楼楼下。毫不夸张地说，国美已经把战火烧到了苏宁的眉毛底下。

　　“卧榻之侧，岂容他人安睡？”为了确保“家门口的尊严”，也更为了在上市一周年之际应对国美挑战稳住股价，苏宁必须全力应战。一场空前激烈的肉搏战由此在南京展开。

　　双方大规模的紧张战备和幕后角力自不必说了，开业现场就足以让人心惊肉跳。7月22日19点30分，苏宁突然宣布结束当天营业，随后紧闭大门但依然灯火通明，所有人员休整，准备几个小时之后的鏖战，而50米外的国美则完全进入了临战状态。当时新街口商圈在炎夏的燥热中显得出奇地平静，街上的行人都能嗅到战争的味道。

　　入夜时分，被广告吸引来的人群开始向新街口涌动，交通随之堵塞，人们开始躁动。

　　“哐铛”一声炸响，23点24分，就在国美店正门提前纳客仅5分钟后，北门的玻璃门被挤破了——一地的玻璃渣并不能阻挡人们闯进去的急迫。涌入店堂的人，立刻挤满了近6000平方米的一楼大厅，然后迅速分流直奔货品。此时只有内行，才能准确区分出大量带着特殊任务的来自苏宁的人，其中有训练有素的专业“买手”，有学生模样的“探子”……

　　23日晨5时，经过几个小时的信息收集，苏宁组织的反击战开始打响。

　　苏宁一开门，立即高调宣布了一个“30亿元大惠卖、亿元让利计划”。顿时，顾客涌出国美大门，又涌进苏宁大门，各个楼层的收银台一瞬间就挤满了顾客，事先临时增设的40个收银点也无法满足需要；随着各个堆码如山的礼品点迅速削减，苏宁的物流车直接在门口补货待命……

　　如此规模宏大的对决，苏宁和国美采用的武器却只有一种——价格。

　　随着决战升温，国美将产品打到八折，苏宁就打七折，国美再打成六折，苏宁就再打到五折，如此反复。最后，两个卖场的全场家电都被贴上了三张以上的红色降价标签，在一片贱卖声中，“双方损失惨重”……

　　一些数据为这场血拼的必要性提供了注脚。国美在南京的首日亮相长达22小时，业绩4500万元。这是预估的开业前3天的销售额。而被挑战的苏宁，交出的则是一份高达6000万元的销售单，其在南京的10家店当日总销售达到1.58亿元！

　　“为什么苏宁能岿然不动甚至赢得这场战役？”张近东的三个副总裁孟祥胜、金明、任峻异口同声：“那是苏宁多少年来在人们心中形成的美誉度在起作用啊。当然后台支撑长期稳固形成的团队信心和强大战斗力，更是功不可没。”

　　换言之，SAP/ERP、3C+、5315工程等后台能力都只是技术，真正使人们前仆后继的原因是——苏宁是同行中唯一在中国内地上市的企业，保卫苏宁就是保卫我们自己的钱袋；更何况整个中层以上的管理团队都直接享有张近东分予的

股票，他们都恨不得像黄继光堵枪眼一样扑上去……

　　这就是苏宁管理的逻辑，也是苏宁人心的逻辑，更是苏宁战争的逻辑。

　　当然，这也是苏宁新街口旗舰店在国美、永乐、五星(后两者最终被淘汰)等家电连锁大鳄们形成的半径不到50米的包围圈中，实现2005年销售13亿，2006年销售15亿，国内始终无人能望其项背的逻辑。

　　并非尾声……

　　“他是个典型的工作狂，每天不知道从哪里来的精力，工作十几个小时都不知疲倦。”张近东身边的人向记者表示。

　　张近东自己则说：“每天除了五六个小时的睡眠以外，其余时间我都在工作。”微微笑着，再稍稍皱起眉头，这已经成为张近东招牌式的表情。在他看来，工作就是生活。“原来以为公司一切上了正轨，理顺之后就可以稍微空闲下来。但没有想到，上市后比以前更忙了。”因为，上市之前他对自己负责，现在他要对社会负责。

　　“大年三十我肯定是公司最晚下班的那个人。”张近东说，大家都辛苦工作了一年，他要等所有的人都结束工作后，自己才离开。

　　不知道张近东是否将大年三十最晚下班，固化成了心中的一种纪念仪式——把亲手熄灭大楼里的最后一盏灯，然后走出他一手打造的苏宁电器大厦，作为年终时对自己十几年创业的一次最好的总结。