案例：联想新困惑(2)

　　杨元庆的误区

　　“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。

　　中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，如今全球并购的胜负手还在这里。面对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：“如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想以后会在法国、意大利乃至美国市场实现类似的增长”。

　　这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？这种模式真能在世界范围内行之有效？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏-在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种中国企业习惯性思维模式。企业家应当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。

　　戴尔模式在业界独享盛名，并没有戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，也像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。

　　PC在经历了产品、价格、产能、服务等的比拼，正走向敏捷供应链的角逐。传统单体企业的一体化供应链已经不够。一体化供应链一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链则是让所有相关利益者资源共享与价值共享。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。

　　联想的危险在于，在敏捷供应链的强弱定胜负的时代，却还在以过去联想固有的模式与陈旧的通路知识，来解释新的不曾经历的大陆，难免出现误判。而董事长判断的权威性，又使得经不起推敲的判断成为联想政策的重中之重！其实，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主体的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。

　　敏捷供应链危机

　　能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系联想竞争能力核心的东西。

　　联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6%左右，而并购前联想只有1%多一点。戴尔敏捷供应链是联想难以望其项背的。

　　联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地，甚至研发基地都在快速中国化。这也是中国公司经历幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBM PC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。

　　在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的环境，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达7亿磅，在各州中，列第一位；第二，棉织工业为各州之冠，以沙洛特为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。

　　戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商往戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。

　　感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、囤货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，而是个更长期的积累和建设问题。

　　2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反应过敏呢？后三个问题是关键。

　　联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己，同时招标也需要时间，因此“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。

　　前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。

　　联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够，离虚拟大企业(无边界组织)的差距就更加远了。

　　联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题：一是核心层的知识结构、知识更新方式不够；二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位；三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题，是中国制造业共性的问题。同样是制造业的华为，历经5～6年投资几亿美元改造自己的流程和供应链。任正非喻之为“削足适履”。这份心智和魄力，还真不是一般企业家所能具备的。

　　在美国市场上，交易型业务模式是表，敏捷供应链的建设是里。从里到外，需要联想革命性的转型和调整。在这样的背景下，联想美国总裁于1月20日辞职就是不言而喻的了。这个IBM老人，所保持的IBM PC那一套根深蒂固的东西，已经不适应新联想由戴尔和联想杂交的基因了。在大众市场上，也实在没办法维系IBM高贵的血统。当然，这种改变是以一种适应美国人的方式发生的：两个对一个，少数服从多数。

　　杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很弄险：“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”。这个比喻显然不是深思熟虑的东西。如果联想供应链的打造需要这样弄险，投资者还是很有理由担心的。

　　一道无形的“坎”挡住了联想

　　联想虽然在形式上已经很全球化了，但是乾纲独断的基因依然在顽强地起着作用。无论是CEO换人，还是挖角戴尔团队，抑或是决定在全球复制联想业务模式，或者需要柳传志亲赴美国现场拍板，或是杨元庆沿袭了联想董事长的一贯风格。

　　现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等都已经很深刻地全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。

　　在1997年亚洲危机最严重的时刻，韩国的三星月亏损2亿多美元，公司滑到了崩溃的边缘。李健熙陷入了深刻的反思之中。一般的说法是，李健熙看到了贴牌生产的死胡同，转而醒悟到自主研发和品牌对一个公司的决定意义，从而有了三星今天的崛起。而实际上，在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步的反思则是对公司体制。当时三星董事会100个董事是清一色的高管。李健熙痛苦地发现，那些生死弟兄，多的是跟风的愚忠，少的是基于事实的独立判断，习惯的长期积累豢养了他这个当家人的自以为是。他发现欧美一流公司，多把公司当作一个公器来经营管理，董事会毫无例外的是对全球开放的一个平台。于是，三星洗心革面，经过几次调整，到现在是外部独立董事占多数的治理结构了。这是为三星保驾护航的重要制度调整。

　　而中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。

　　正是这样一种认识，左右了联想，也左右了杨元庆。使联想在自己个人的认知水平之外，还找不到可资利用的智源。当局者很容易会感受到一种工具的不适应，而且会很自然地从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的工具，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。从这个角度上说，联想的敏捷供应链危机，实际上是公司治理上的难题，是企业思维的难题。

　　联想又到了一个转折点：要么抓住契机自觉进化，要么就这样平庸下去，任凭戴尔、惠普等盘踞在上面盛气凌人。对了，还有宏碁。当年IBM找上门去探讨并入宏碁的可能性，被深入研究后的宏碁拒绝了。而今天宏碁在美国表现非凡，已经直逼联想的市场份额。据Cartner预测，2007年宏碁很有可能取代新联想而进军三甲。当年拒绝收购IBM PC，不必用一个收购，而用

　　透过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志谓之的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，我们发现联想收购IBM PC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。-

　　[编辑 王欢]

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