废黜九位副总 波司登快刀扁平化

　　本刊记者 纪亮

　　将企业和品牌做大后，为何反而要撤销全部副总？撤销一个“阶层”，如何做到波澜不惊？没有副总的日子，对于成长中的企业意味着什么？

　　春天是羽绒服销售的淡季。但2007年的春天，国内最大的羽绒服生产厂家波司登的总经理高德康却显得炙手可热：旗下的几个品牌连续12年销量全国第一、刚刚荣获2006年度经济人物、品牌人物……十几年时间，高德康将一个以贴牌为生的小作坊，做成了中国第一的羽绒服品牌。现在的波司登已经成为有8个子品牌、年销售过百亿的大企业。

　　可令人奇怪的是，如此大的企业，居然找不到一个公司副总！

　　小企业可能因为业务单一、管理简单，没有副总尚可理解，可波司登这样的大企业，为何不设立副总分担总经理的职责呢？难道高德康真的能事必躬亲、照顾到公司管理中的每一个细节？其实，波斯登曾经有过9个副总。

　　但2004年3月，9名副总以及副总职位，一夜之间被高德康一刀取消。高德康为什么要这样做？

　　“品牌”波司登

　　在首都机场贵宾候机室门外，面对《中外管理》关于为何波司登没有副总的疑问，刚刚参加完“央视年度经济人物颁奖”的高德康谈兴甚浓：“这就是所谓的‘扁平化管理’吧？这种方式适合企业的发展，最适合的就是最好的。”

　　高德康再三强调：撤销副总、实现扁平化管理，在整个波司登发展过程中，是“顺理成章”的行为。

　　“十几年的时间波司登创造了一个世界级的品牌，我们尝试过用营销制胜，也走过技术为王的道路，当企业站稳脚跟、进入平稳发展期后，就要靠管理占据先机”。

　　早在1994年，全国羽绒服企业均陷入低价无序竞争漩涡的时候，持续亏损的波司登在营销上出奇制胜，通过与卖场的合作，不仅扭亏为盈，而且在1995年以68万件的销售量首次登上了同行业全国销售第一的宝座，从此声名鹊起。

　　随即的几年里，乘胜追击的波司登，先后开发出“雪中飞”、“康博”等多个子品牌，将品牌战略发挥到了极致，连续10 余年销量为全国之冠，彻底占据了国内羽绒服市场的第一把交椅。

　　此时的高德康没有被胜利冲昏头脑，他对羽绒服市场有着清醒的认识。“国内的大多数企业技术上水平相当，单纯的以量制胜，肯定不能长久。”高德康谈起当年的发展史颇为自得，“所以我们后来又开始搞技术研发，把纳米技术应用了进来。”到2001年，波司登已经彻底控制了国内羽绒服销售市场，旗下几个品牌对市场的占有率超过了50%。

　　让“副总”退回车间

　　2004年，波司登刚刚实现了从规模销售向技术创新转变的过程，在保证主品牌全国销量连年第一的前提下，开始走技术创新的道路，然而在管理上却出现了问题。

　　“高总的命令下达到9个副总，副总再传达到部门经理，然后才能在企业内全面实行，而基层干部的一条建议，上传到高总那里，最少也要半个月的时间！”波司登办公室主任丁建新向《中外管理》介绍。上传下达的不便，让高德康深深困惑。

　　“当时兼并一家企业，9位副总有8个反对。要进行一项投资，高管表决就是通不过，这个时候，我意识到‘管理’出了问题。”高德康回忆道。

　　许多大企业都曾面临这样的困惑：中高层管理人员为企业的发展立下了汗马功劳，在企业进入成熟期之后，这些劳苦功高之臣却成了企业效率的绊脚石。因此许多企业在发展中都曾有过“改制”或“变法”的经历——或者换人换血，或者压缩组织层级，去除臃肿的机构，便于快速反应与管理。

　　实行扁平化管理无非两个方向：或者使权力下移，或者使权力集中到塔尖。

　　“公司原来的9位副总，分管销售、采购、技术研发等具体业务。2004年上半年，这9位副总全部转换成了相应部门的经理。这不仅仅是称呼上的变化，他们原有的权力上移，集中到了高总，公司的整个气象焕然一新。”丁建新如是说。

　　谈到这次变动，高德康记忆犹新：“企业要发展，肯定不能墨守成规，他们能做到副总，肯定都对企业有功。但是在那时他们的办事方式，已经让我们的管理举步维艰。

　　“我当时并不了解什么‘扁平化管理’，他们阻碍了企业发展，那就要解决问题。最适合波司登的方式，就是让这些人重新回到车间，回到他们熟悉的岗位上，退出管理层”。

　　然而一次将9个副总拿掉，所有权力收归一人，还要避免太大风浪，却绝非易事，波司登又是如何实现这一管理上的飞跃的呢？

　　杯酒释兵权

　　当企业取得阶段性成功的时候，既要顾及元老们的情绪、保证管理层的稳定，又要给企业注入新鲜血液，继续健康发展，这是一个困扰许多企业家的矛盾。作为行业的领先者，家大业大的波司登有着庞大的管理团队，20余个部门职权交错，10余名高管权责不分。面对随之而来的种种管理难题，高德康采用了一种快刀斩乱麻的方式。

　　“在与副总谈话之前，我心里已经有了一个基本框架：这些副总短时间内肯定是无法适应现在波司登管理需求的，那我只能给他们两个选择：要么留在波司登但退出管理层，要么离开波司登。”高德康回忆道。

　　“高总当时把我叫到办公室，谈了很多，从创业谈到守业。”一位现已退出管理层、负责波司登信息部门的原副总说道，“在离开波司登与退出管理层之间，我选择了后者。”

　　“心理上肯定不适应，从集团的副总一落千丈，肯定会有失落感。不过高总照顾到了我们的心理，对外我们依然以集团副总的身份出现，不过已经没有了原来的权力。”另一位现在负责销售的前副总如是说。

　　企业管理层在换血过程中，极易发生因为创业元老既得利益受到损害而引发的震动，能否跨越这道坎，是企业能否取得进一步发展的关键。采访中《中外管理》发现，此前被撤换的9名副总，对于身份的变化并没有太多的怨言，对此高德康解释道：“这种‘杯酒释兵权’的方式得以顺利实现，有一个前提，目的一定是为了企业的健康发展。大家是跟波司登一起成长起来的，都希望波司登能够蒸蒸日上。只要给他们可能受到损失的既得利益以补偿，那就很容易平息他们的不满。”

　　“实际上我是想去建立一种制度。”高德康进一步阐述他的观点，“管理层臃肿，会出现权责不明的情况，因为副总已经在企业中拥有了很大的权力，权力越大，承担的责任就越大。而当管理层出现一些创业元老居功自傲、逃避责任的时候，那就必须对管理层进行换血。明确权责是这个制度的核心。”

　　波司登的做法与国内另一知名企业娃哈哈不谋而合。娃哈哈掌门人宗庆后曾直言，自己直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。“我觉得失去控制力就很麻烦。现在这种扁平化的方式，是在吸取了许多国内大企业的教训之后通过我们实践摸索的方式，能使娃哈哈持续发展。”宗庆后如是说。

　　然而波司登扁平化管理的实现难度却远非娃哈哈可比，作为一家有8个子品牌的企业集团，摆在高德康面前的是巨大的管理压力，毕竟面对飞速发展的波司登，能否长久依靠其一人管理支撑是个疑问。对此高德康却回答得很轻松：“品牌是波司登占领分级市场的营销方式，对外，8个品牌可能有8个厂区，他们的负责人可以对外称自己是企业老板或者波司登集团的副总，但对内，他们只负责相应的生产或者技术部门，承担相应的责权。”

　　营销专家刘永炬谈及扁平化时给出了自己的建议：“管理的目的是为了目标及策略，因此不管采用何种方式扁平化，必须都是为了目标服务。”由此可见，波司登废黜9位副总，仅仅是实现企业管理变革的第一步，而建立一套完整有效的企业管理制度，才是长远之计。

　　“兵”“卒”决胜败

　　管理层发生剧变之后，波司登果然按照高德康的构想，不但继续占据着全国销量第一的宝座，而且旗下其他品牌也开始崭露头角，销量年年攀升，俨然一副企业航母的架势。

　　假如管理企业是盖房子，那么管理层就是顶梁柱。把顶梁柱拿掉，房子便有倒塌的危险。在中国因为管理层激变而夭折的企业不在少数，实行扁平化管理失败的案例更是不计其数，波司登的大动作带来的是大发展而非大动荡，原因又是什么？

　　“波司登不是拿掉顶梁柱，而是换了一根顶梁柱。”高德康解释道。把妨碍企业发展的副总撤掉，在企业基层补充进大量的新鲜血液，充分汇集年轻人的智慧和活力，同样可以使企业健康发展。“将才固然重要，有时候‘兵’、‘卒’也可以决定胜负。有了基层大量新人才的加入，使我们整个团队的稳定性得以保证，而且企业也更具活力。只要在机制上能给予这些人足够的奖励，便可以保证整个团队的生命力”。

　　不想当将军的士兵不是好士兵。“足够的奖励”如果仅仅单纯是物质奖励，恐怕不足以调动员工持久的激情，面对此问题，高德康已经有了自己的规划：“我们的每一个员工都有很大的成长空间，并不会将他们永远的埋没在企业基层。只要足够优秀，他们可以成为中层管理人员，甚至有更高的职位等着他们。”高德康话锋一转：“但是他们中可能没有人会升到副总的位置，短时间内，波司登的运营模式在我看来是有生命力的，不需要变化。”

　　此刻的波司登正面临着抉择，一方面要巩固国内市场，将子品牌在各自目标市场中推广开来，同时又肩负着打开国际市场、铸造国际品牌的重任，高德康独自一人承担着庞大机构的管理重任，无疑是巨大的考验。

　　扁平化管理不是一个孤立的环节，必须有能够支撑企业继续发展的基层人才的大量补充才能现实。波司登“快刀斩乱麻”的方式是否真的能给企业带来持久的繁荣，仍有待市场的考验。废黜九位副总之后，如何建立起一套完善的管理制度和稳定的管理团队，是波司登必须解决的首要问题。

　　责任编辑：孔 龙