巴拉特锻造公司引领印度制造业 前方路途不平坦

　　摘要：

　　这是一个奇怪的现象：世界上最大的汽车发动机和汽车轴承等汽车配件生产商不在底特律，也不在东京或者斯图加特，而是坐落在印度西部的工业城市――普纳市(Pune)。这座工厂隶属于在汽车配件制造商中举足轻重的巴拉特锻造公司(Bharat Forge)，该公司带领印度迅速跻身于世界制造业行列。然而波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)和沃顿商学院的专家却认为，巴拉特锻造公司的故事也体现了印度工业的发展必须克服的从薄弱的基础设施到劳动生产力水平低下等重重障碍。

　　正文：

　　这是一个奇怪的现象：世界上最大的汽车发动机和汽车轴承等诸如此类汽车配件生产商不在底特律，也不在东京或者

斯图加特，而是坐落在印度西部的工业城市――普纳市(Pune)。

　　这座工厂隶属于在汽车零配件领域举足轻重的巴拉特锻造公司(Bharat Forge)。它配备发光机器人，并具有海外工厂进行技术支持。它带领印度迅速跻身于世界制造业行列。

　　巴拉特锻造公司奉行这样的一种政策：加大技术投资力度，科学化培训熟练技术工人以及疯狂的海外收购。一路走来，公司得益于国内日益增长的汽车工业发展和全球大型汽车制造商市场细分和大力削减成本。近几年，这家普纳市的工厂充当了印度汽车零配件制造商领头羊的角色，有点类似于位于印度班加罗尔的信息系统技术有限公司(Infosys Technologies)，该公司为日益发展的信息技术产业树立了良好形象。人们认为这两家公司完全可以相互媲美。

　　巴拉特锻造公司董事长巴芭·卡利尼(B.N Kalyani)的儿子，同时也是公司的执行董事――阿米特·卡利尼(Amit Kalyani)指出：“信息技术影响着印度人力资源分布。我们在制造业领域也做着相同的事情，它们非常地相像。”

　　营业额超过6.5亿美元，还拥有诸如戴姆勒克莱斯勒(DaimlerChrysler)、丰田汽车(Toyota)，以及福特汽车(Ford)这些蓝筹股上市公司的大客户，巴拉特锻造公司的成功为其他雄心勃勃的印度制造厂商树立了榜样。波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)新德里办公室的负责人萨勤·南贡卡(Sachin Nandgaonkar)认为，在具备深入了解全球工业发展动向的企业管理团队的诸多公司中，巴拉特锻造公司堪称是一个经典案例。

　　但是，波士顿咨询公司和沃顿商学院的专家也指出，巴拉特锻造公司的故事也体现了印度工业必须克服的基础设施薄弱以及劳动生产力水平低下等重重障碍。“印度制造业具有一定的竞争和效率，然而，总体来讲，他们技术落后，劳动力密集，产品质量低劣。”沃顿商学院的管理学教授赛卡特·乔胡锐(Saikat Chaudhuri) 讲道：“巴拉特锻造公司是竞争表现最为明显的企业。”

　　脑力，而非体力

　　巴拉特锻造公司成立于1961年，当时印度正处在尼赫鲁社会主义的颠峰时期。那个时候，中央计划经济和进口代替措施是印度主要的经济政策。尽管政府鼓励国有产业控制所谓的经济制高点，但私有经济却从未消失过。据卡里亚尼回忆，该公司成立的主要目的是服务于在某种程度上完全不同的两个市场――农用灌溉柴油机和刚刚起步的国内汽车工业。

　　卡里亚尼说：“那时主要是针对公共汽车和卡车市场，客车市场还非常狭小。”

　　无论如何，灌溉和汽车都需要发动机，而发动机都需要零部件。巴拉特锻造公司安排位于俄亥俄州的克里夫兰市(Cleveland)的工厂提供技术服务。这使得卡里亚尼与当地一些领先的工业企业建立了亲密的联系。有两家企业――科罗斯卡(Kirloskars)和塔塔斯(Tatas)最终成为巴拉特锻造公司的首批客户。

　　在以后的30年里，即便号称亚洲四小龙的韩国、台湾等地由于工业化和出口而实现的经济跳跃式增长，印度依然坚持其社会主义的发展方向。对于巴拉特锻造公司而言，这使其在受保护的印度国内市场中地位更加牢固。公司主要关注生产技术和产品质量，并因性能可靠而名声大震。1988年，就在印度着手经济改革的前不久，巴拉特锻造公司决定孤注一掷：意识到单凭相对落后的技术和低技能的员工，不能实现规模效益。它在一家技术成熟的德国发动机工厂投资了10亿卢比(当时其营业额只有15亿卢比)。

　　卡利尼说：“我们打算孤注一掷地在技术上加大投资。”

　　由于技术上的大力投资，人力资源技能不断提高。过去，和其他印度公司一样，巴拉特锻造公司雇佣教育背景较低的员工，他们和地道的农民相差无几。而今，能充分利用新技术、有着良好教育背景的员工将取而代之。通过巧妙地终止合同并对1800名员工实行三分之一的精简，纯体力劳动者不复存在了。截止到人员调整结束，大量的蓝领工人逐渐消失，取而代之的是掌握新技术的白领工人。如今，巴拉特锻造公司有4000名员工，80%是大学毕业生，三分之一是工程师。

　　“这里有极其聪明、反应敏捷、刻苦努力的工人。他们是我们的法宝。”卡利尼说，“我们需要具有计算机水平和分析能力的员工，蓝领工人往往不具备这些素质。对于公司而言，这是企业文化的转变。我们用脑力资源替代体力资源。”

　　现在想来，这个决定似乎显而易见。但是当时，却被视为有很大风险。波士顿咨询公司新德里办公室另一位负责人阿瑞丹姆·巴哈塔查杰(Arindam Bhattacharya)认为是因为巴拉特锻造公司主席卡利尼具有远见卓识。“其不同之处在于，他们有一个英明的领导人――巴芭·卡利尼。”巴哈塔查杰说，“他雄心勃勃，而且还是具有深厚机械设计知识背景的优秀工程师。他在提高生产力方面起重要作用。这与过去以劳动力成本作为竞争优势显然格格不入。他们能使机器发挥到最大功效。

　　出口、出口、出口

　　1991年，印度经济开始对国际竞争和国外资本实行开放政策。国内的汽车零部件生产商开始提升自身的技术水平。这促成了国有企业马鲁蒂汽车公司(Maruti Udyog)与日本汽车制造商铃木汽车(Suzuki)在1983年就小型汽车的生产合作项目。按照日本企业的合作惯例，日本的铃木汽车的供应商也进入印度市场并在技术转让和培训方面发挥了重要作用。贸易自由化后，印度潜在的巨大国内市场吸引了大量汽车制造商。丰田、现代(Hyundai) ，以及福特等汽车公司在印度生产汽车，其相关零配件也来自印度的汽车配件供应商。

　　巴拉特锻造公司崭新的高科技工厂已经落成并投产。1996年，国内市场的急剧滑坡迫使其更加迫切地进军海外市场。卡里亚尼如数家珍地道出让巴拉特锻造公司在残酷的国际竞争中立于不败之地的优势因素。全球范围内的汽车行业支离破碎，要不是由几个大的厂家支撑，一些较小规模的公司就被淘汰出局了。这是一个技术密集型的产业：熟练的技工比制鞋业和纺织业那种劳动力密集型企业更为重要。国际性汽车公司遍及全球各个角落，他们从更广阔的供应商那里获取原材料。最终，在资金密集和高度竞争的产业里，从可靠、优秀的供应商手中外购原材料比自己投资建厂更有意义。1997年至2005年间，巴拉特锻造公司的出口从1600万美元增长到1.17亿美元，增长了7倍之多。

　　就在不久前，巴拉特锻造公司海外扩张策略包括好几起国际收购。仅在前两年，它就并购了5家国外小公司。去年，它以5750万美元的价格买下欧洲最大的前轴制造商瑞典伊马特拉铸造集团(Imatra Forging)。2004年，以630万欧元的价格买入德国的CDP Aluminiumtechnik。2003年以2900万英磅的价格将Carl Dan Peddinghaus收入囊中，为巴拉特锻造公司带来新的技术并且拥有了德国宝马汽车公司(BMW)和大众汽车公司 (Volkswagen)这样的客户。目前，巴拉特锻造公司有八家工厂――两家在印度，三家在德国，瑞典、苏格兰和美国各一家。卡利尼指出，和中国第一汽车集团公司(原第一汽车制造厂)的合资企业也于2006年3月正式投产。该合资公司将为巴拉特锻造公司进军四倍于印度市场的中国市场铺平道路。

　　这些收购策略就是要支持公司所谓的“两地供应模式”。简要地说，它意味着从两个工厂――一个在印度，另一个靠近客户群――为客户供应所有的零部件。在美国和欧洲的工厂减少了供应链中的风险；而在印度的旗舰店由于规模效应和相对低廉的技术工人，使其成本有所下降。当前，巴拉特锻造公司海外工厂的营业额占总营业额的40%左右，预计在未来几年要超过总营业额的50%。

　　发展的障碍

　　巴拉特锻造公司控制着6.15亿的印度锻造市场，约占45%的市场份额。在过去的4年内，该公司以66%的年综合增长率发展。同期税前利润以107%的速度激增。卡利尼认为，如果按此态势发展，该公司有望在2008年达到10亿美元的营业额，比2005年4.60亿美元营业额的两倍还要多。

　　机会还是巨大的。目前，印度每年出口的汽车零部件总额仅为18亿美元左右。墨西哥、加拿大以及日本等国出口额为250至350亿美元。分析人士预测，全球汽车零部件的采购总额会继续保持增长――从2005年的1100亿美元到2015年的7000亿美元。印度的汽车零部件出口以每年25%的速度增长，并有望在这一期间增长15或20倍。要达此目标，巴拉特锻造公司等企业任重道远。

　　“即使现在，信息系统技术有限公司(Infosys)、惠普罗(Wipro)以及塔塔咨询服务有限公司(Tata Consultancy Services，TCS)等为代表的印度软件业的所取得的成就仍旧在推动着印度的发展。”波士顿咨询公司的南贡卡这样认为，他提到了印度最大的3家软件公司，“他们给了印度企业参与全球竞争的信心。巴拉特锻造公司在制造业也发挥着几乎同样的作用。”

　　但是困难依然存在。卡利尼认为，最大的两个障碍是基础设施薄弱、教育落后。与中国相比，印度的基础设施――电力、道路、港口以及机场――都非常落后。举例来讲，印度自主发电约占总量的一半左右，但单凭其自身还远远不够。公路网仍不发达，并且与香港以及新加坡的高效相比，印度的港口停航时间也相对缓慢。巴拉特锻造公司等企业已经围绕这些问题找到了办法。

　　卡利尼认为，教育匮乏在大约五年的时间内会更加明显。他认为，熟练技工将会出现供不应求的局面。“某些企业仍在延用三、四十年以前的技术。”他说道。

　　巴哈塔查杰也争辩道，要使参与全球竞争的印度制造业跻身国际行列，他们还有许多事情要做。“一些外部因素使印度丧失了

竞争力，”他说道，“包括电力、交易费以及关税。”他举例说明，在印度，企业在钢铁方面要比锻件方面支付更高的税款。并且，尽管自从贸易自由化以来，政府过度参与经济有所减轻，但这一现象并未消失。“执照统治已不复存在，但我们仍有巡视员统治。”巴哈塔查杰认为印度企业界仍然面临着不可思议的各种法规。

　　对于印度而言，巴拉特锻造公司成功经验可谓不少。一方面，它显示了目标明确、管理完善的企业可以克服通常所说的基础设施薄弱以及顽固的法规限制，而在全球竞争的环境中不断壮大。另一方面，它也强调了在大多数劳动力技能低下的国家对熟练技工的过于依赖的情况下，更要保持这种竞争面临着巨大挑战。国际

货币基金组织(IMF)最近的报告指出，总体上，印度经济是服务型而非制造型，并且在制造业内，是技术型而非劳动力型。与中国和其它东亚国家不同，印度传统上一直强调高等教育而非初等教育。如果印度不能扩大其工业基础，使其包含具有竞争性的劳动密集型产业，例如电子、纺织以及制鞋业，那么建设大规模的全球性竞争的制造业步伐就会减慢。

　　尽管如此，但分析人士对已经开始的印度工业革命依然持乐观态度。“许多小型汽车配件制造商都在关注(巴拉特锻造公司)，并且他们也认为，‘今天，我们可能微不足道，但既然他们能够做到，我们又为何不能呢？’”波士顿咨询公司的南贡卡这样说道。

    本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属沃顿知识在线中文版授权刊登