伊莱克斯十年难拨高端迷雾

　　罗清启

　　事实是伊莱克斯在中国的失败并不是高端失败而是低端失败，因为伊莱克斯在中国市场就一直没有走过高端。

　　细数近几年中国家电市场上的洋品牌换帅，最频繁的非伊莱克斯莫属，从亏损 6000 万后请来刘小明到白桦志，再到空降的唐佳敦，到今天的薛佳玲，三年时间五易其帅，从中折射出伊莱克斯在中国家电市场的无奈和失落。这家全球最大的白色家电品牌在华十年，似乎走的每一步都那么踉跄和拘谨，连年亏损的事实已经证明了这家拥有近百年历史的欧洲品牌至今没有找到一条走出中国家电市场高端迷雾的道路。近段时间坊间热论的伊莱克斯在中国高端努力的失败，笔者认为其实是一种误解，事实是伊莱克斯在中国的失败并不是高端失败而是低端失败，因为伊莱克斯在中国市场就一直没有走过高端。

　　战略的失误

　　高端没走成低端没走好，中国市场的失意与伊莱克斯在全球其他地区所向披靡的姿态形成了鲜明的对比，有人据此形容伊莱克斯在中国的惨败是其全球市场拓展的一个“怪胎”，笔者认为导致这种现象发生的主要原因在于其中国战略的失误，这种失误表现在产品力、产品线、渠道、侧重度和传播等各个层面。

　　首先在战略制定方面，伊莱克斯总部对中国市场的轻视导致了其今天的恶果，从 1996 年全面进入中国，伊莱克斯在华的十年可谓摇摆不定，从当初短期的猛攻高端不见成效到自降身价投身价格战再到回归高端，往来反复使其品牌定位极其模糊，伤害了品牌形象，流失了大量潜在的消费群体。其实，刚刚进入中国的伊莱克斯通过其独具特色的品牌形象、宣传方式确实对中国家电界是一个震撼，对消费者也产生过强烈的吸引力，但遗憾的是该战略没能延续，其自给自足的指导方针、过于本土化和缺乏张力的产品、品牌定位的频繁更迭，所有这些都对处于品牌培育期的伊莱克斯来说无异于釜底抽薪。

　　其二，对高端产品的界定不清也是伊莱克斯败走中国的主要原因。所谓高端产品，并不是价格比竞争对手高出 30% 或者 50% ，而是你对消费者提供比竞争对手产品更多价值的能力，每个人都有成为世界冠军的愿望，但最终的结果是看你有没有成为冠军的能力。消费电子领域一个最大的特点就是产品更替变化太快，所有的厂家就像在爬坡，爬到坡顶来一场大水被冲下去再往上爬。同样是欧洲劲旅，西门子直到去年才宣布其在华业务实现扭亏为盈，亏损八年的低落并没有超出其心理预期反而一如既往地坚持其高端战略，这样的品牌一旦在中国市场活下来对所有的品牌来说都将是一个相当可怕的竞争对手，伊莱克斯显然不具备应对这种局面的能力，也失去了与西门子同台竞争的机会。

　　其三，产品一直没被国内消费者认可是高端。伊莱克斯在中国市场一贯的做事原则是低价扩张，通过收购破产或没落的电器厂家来实现规模生产，这些都无妨，但关键的是其收购过来的工厂设备、原材料、工艺、技术在原来的基础上并没有出现大的改观，产品还是原来的产品只是换了个洋名字，只要去销售卖场去转转就可以很明显地看出，无论从产品功能、工艺设计还是品牌美誉度，伊莱克斯甚至连国内品牌都竞争不过，更不用说与日韩等高端产品了，依靠没有吸引力的产品仅靠洋名字就想在日渐成熟的中国市场成功的做法已经不合时宜，而伊莱克斯却固守了十年。

　　四，产品线的盲目扩张是其没有实现高端梦想的另一大主因。从没有被广大消费者认可的冰箱，到通过兼并本土厂商延伸到空调、洗衣机、小家电、

厨具等产品种类，伊莱克斯的多品种大规模扩张因为没有成功的经验可以借鉴，导致扩张来的产品在市场销售方面也一直不温不火，各方拖累一直没能聚焦，仅有一点骄傲资本的冰箱分额也是以价格平均下降 20% 的代价换来的。更为严重的是，由于其利润率逐年下降，在媒体上的曝光率逐步减少以至几乎见不到影子，伊莱克斯的品牌认知度和忠诚度严重下滑，逐渐从消费者的视线和印象中淡出。

　　其五，对中国市场的错误估计是伊莱克斯败走中国的自身原因。有人说或许是出于欧洲人的自大，瑞典总部在华投资只看到巨大的市场空间而忽视其竞争程度，这种说法不无道理，从伊莱克斯中国低价收购本土厂商后总部没有划拨一点研发投入资金和倾斜照顾，反而只收银子不投入就可以看出，伊莱克斯对中国市场的忽视和吝啬程度折射出其全球战略的缺失。自给自足的洋品牌在中国家电市场面对众多强烈要求活下来的本土公司，如果缺少总部强大的资金和技术支持，只挂个名字就想大把捞钱卷到国外，这样的事情仅发生在中国家电市场刚刚开放以厂家为主导的阶段，进入 90 年代中期供求严重失衡进入消费者主导时期，靠的是产品的高性价比和品牌优势，伊莱克斯推行的“两全战略”使自己长期混迹于价格战泥潭不能抽身，严重损伤了其全球一贯主张的高端形象。

　　走高端的风险

　　韩国品牌 LG 近期也是一直宣称全面转型主打高端，并撤换孙晋邦派来韩国老臣禹进均担任中国区总裁，与瑞典老牌伊莱克斯不同， LG 早在 1993 年即进入中国市场，并在 13 年的时间里迅速建起 19 家工厂、 9 家分公司，员工总数接近 4 万人，在产品方面也是极尽其力，逐渐撤出 DVD 、微波炉、 CRT 电视等妨碍其高端战略的产品种类，宣称 2007 年将把高端产品的销售额占到总销售额的 70% ，足见其决心。

　　中国高端家电市场的容量按照 80/20 原则划分每年至少要有 1200 亿元人民币的销量，这一巨大的

蛋糕成为目前众多中外企业纷纷转型高端的主要出发点，当然提高利润率摆脱价格战、增强市场

竞争力实现企业的快速可持续发展也是企业战略转型的主要依据。

　　理论上讲，一家公司的产品线设计应该满足其高中低三条线的同时进行， LG电子转型高端说明了其缺线的本质，现在业界在讨论 LG 电子转型高端的风险，其实 LG 电子的真正风险是不走高端的风险，走高端本身没有风险，关键的问题是你具不具备走这条路的能力， LG 电子现在的转型实质是由技术品牌向高端品牌转化的过程，本身具有强大优势的科技和工业设计元素使其转型高端提供可能，现在的关键是中国家电业品牌塑造时代已经结束，品牌再造非常困难，需要投入更大的资金和等待时间，另外目前中国家电市场定位高端的品牌已经竞争激烈，西门子、惠而浦、三星、海尔等中外品牌均实力强大，高端缺位已不明显， LG 电子奉行多年的彻底本土化战略已在消费者心智中定位明确，想在短期内改变其中低端品牌形象还要准备付出相当大的努力和承受挫折的决心。

　　(本文作者为帕勒咨询资深董事）