健力宝 资本魔方里的品牌梦魇

　　本报记者 王海珍

　　健力宝在李经纬时代实行的是单一品牌策略，尽管它有些子品牌，但都不突出。张海接手后，把其由单一品牌变成多品牌，同时把健力宝原来的品牌淡化了

　　2007年春节前的最后一个星期一，健力宝前董事长张海因职务侵占罪、挪用资金罪两项罪名，一审被判处执行有期徒刑十五年；而春节长假后的第一个星期一，关于健力宝股权抛售的悬疑案最终揭晓，健力宝8.87%国有股权最终落入叶红汉实际控制的广州亦扬贸易有限公司手中——健力宝彻底“去国有化”。进退之间，健力宝曾经盛极一时的荣光，已经显得锈迹斑斑。

　　就像一个被人转动了无数次的魔方，健力宝再也找不到正常的方向。

　　岁月沉浮之痛

　　1984年，时任广东三水酒厂厂长的李经纬从广东省体育科研所的文件夹里发现了健力宝的配方，它是由该所欧阳孝教授发明的一种运动饮料，具有在运动后迅速恢复体能的作用。李经纬从中看到了商机，迅速将其投放市场，并且在这一年，健力宝赞助参加第二十三届洛杉矶奥运会的中国代表团，成为12支国家队的专用饮料。

　　洛杉矶奥运会让健力宝成了中国饮料的第一品牌，此后的健力宝一直处于高速发展状态中。上世纪90年代，随着可口可乐与百事可乐进军中国，健力宝成为当时能与这两大国际巨头抗衡的惟一品牌，“健力宝”也因此成为民族品牌的一杆大旗。然而，因其实力相差悬殊，以及未能注意饮料市场的细分，“健力宝”很快在市场竞争中处于劣势。

　　1999年，李经纬提出在企业内部实行员工股份合作制，由管理层自筹资金买下政府所持有的股份。当时李经纬的开价是4.5亿元，但被与他积怨颇深的三水政府断然拒绝。

　　2002年1月15日，三水市政府与浙江国际信托投资公司签订协议，把此前拥有的75%股权悉数转让，并把从澳门、香港两家公司回购的5%股权也一并转让，转让价格也低于李经纬开出的价格：80%的股权售价为3.38亿元。此时，张海作为“浙国投副董事长”(后经浙国投证明，该身份系假冒)出场。

　　此后，健力宝就陷入频换主人的乱局。虽然在2002年日韩世界杯赛事期间，健力宝重拳出击，重金猛砸广告，但是因为产品无法落地，最终落得个无功而返。资深营销专家、和君创业营销咨询公司董事长程绍珊就健力宝世界杯营销这样评价：“健力宝投资巨大展开前期广告营销，广告铺天盖地，可是产品覆盖率连30%都没有，后期没有跟进，前面所有的工作不就白做了吗？”程先生认为，在营销上，健力宝具有赌徒心理，而没有像娃哈哈集团那样，脚踏实地，将营销网点扎扎实实地铺好，因此，在国产饮料竞争中，娃哈哈可以后来居上。

　　2005年1月中旬的某一天，在

中央电视台

天气预报后的黄金时段，健力宝久违的产品广告又一次出现：“新年身体好，请喝健力宝”的画外音，接着黑色画面上是“健力宝集团向全国人民拜年，中国三水”字样。这与十年前健力宝“要想身体好，请喝健力宝！”的广告如出一辙。但却再也没有了十年前的魅力，在央视广告昙花一现之后，市场上依然销声匿迹。

　　而这期间，健力宝领导人的变更如同一幕跌宕的连续剧，先是董事局赶走张海，迎来李志达，后来李志达又被赶走，而第一任总经理李经纬，早在张海上台之后不久便中风瘫痪，后更是被取消人大委员资格。

　　一位健力宝的员工说，“健力宝”已经伤痕累累，而关于健力宝的记忆，或许只有已经发黄的记忆中残存的一缕余香。

　　品牌豪赌之败

　　张海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，以及由其所带动的销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。

　　失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。

　　对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。”——因此，张海产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。

　　但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。

　　不少专家表示：一个品牌要有变革要有创新，是应该有大胆的动作，这是企业的品牌策略问题。

　　健力宝在李经纬时代实行的是单一品牌策略，尽管它有些子品牌，但都不突出。张海接手后，把其由单一品牌变成多品牌，同时把健力宝原来的品牌淡化了。

　　分析张海品牌策略是否成功，可以参看其他的饮料企业如乐百氏、娃哈哈等，他们采取的也是多品牌策略，但总是在主品牌比较强大的情况下实行的。如可口可乐虽然也有雪碧、芬达，但始终是由可口可乐这样一个强大的主品牌在垄断着。而健力宝不同，张海对原健力宝饮料与“第五季”的一抑一扬，使它实际上已变成一个纯粹的子品牌策略。

　　毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道“第五季”是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。

　　放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。

　　张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”——这是一种“概念营销”。

　　但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。

　　综观当今市场，即使是“两乐”这样的强势品牌，也不敢用一个品牌带动如此之多的产品。

　　再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，“爆果汽”已经开始不行了。

　　“营销讲究‘指名度’，要达到消费者指名购买的效果；但更重要的是忠实度，就是这次喝完下次我还会再买。”在很多专家看来，不可否认“第五季”与“爆果汽”在某些市场区域有它成功的地方，但总体来看它并没有延续下去，因此这种短暂的效应，不能看作一个成功的营销。

　　资本运作之殇

　　如今，打开健力宝的官方网站，首页依然是一个奔跑的身影，以及那句让人热血沸腾的话：让世界品尝中国的味道。但是健力宝的号召力已经不复当年。其实，健力宝是最早熟稔通过体育营销来带动品牌的企业，但是二十多年过去了，曾经领跑的健力宝却远远落后于与它同一时代崛起的海尔、联想，甚至晚它三年出生的娃哈哈。

　　影响力咨询事业部首席顾问林佑刚对健力宝有过多年研究，他对健力宝的兴衰有着深刻的认知，他认为：健力宝的二十多年来的发展，也正是中国改革开放后的二十余年，其间运营环境不断变化，一方面，内部竞争环境越来越规范，企业不断寻求突破；另一方面，改革开放和全球化也使先进的竞争者不断涌入中国。而技术、管理以及资金的先天不足，使得本土企业所要面对的竞争越来越激烈，生存环境越来越严峻。这样的环境变化对本土企业提出了更高的要求，因此需要企业必须有战略的眼光，要有更高的管理水平，要能够建立起良好的运营机制，要能够积极地培养人才，这样才能持续地取得竞争的胜利。现在经过了二十年的风雨仍然健康地往前走的企业，例如联想、海尔、万科等一大批国内优秀企业，这是中国本土企业发展的一个定理。反观健力宝，无一不是违反了这一定理。

　　一个曾经备受关注的品牌缘何在市场竞争中江河日下，在厦门大学嘉庚学院郑彦教授看来：首先，它缺乏战略规划和理性思考。健力宝的品牌营销有值得肯定的地方，就是在创品牌之初，健力宝把握了良好时机，巧妙借助体育营销，打造了自身“民族体育品牌”的形象。然而张海却出人意料地放弃了这一形象，由运动型饮料变为时尚休闲饮品，犯了弃长求短的决策错误。其次，没有清晰的定位品牌，前期做体育饮品的思路还是清晰的，随着人们生活水平的提高，对饮料市场细分要求也越来越高，而健力宝却一直不清楚自己的品牌形象。再次，营销体系滞后对产品的影响，往往销售渠道的建设滞后于品牌的建设，使得人们渐渐对健力宝失去耐心。

　　而健力宝品牌的更大内伤来自决策人过于追逐通过资本运作获利。

　　在张海任职期间，曾出资购买了平安股份7400万股。平安股份在香港上市之后，股价稳步提升。张海当初以每股3元购入的这支

股票，如今已经涨到30多元。这也是张海一直自鸣得意的一笔高明投资。这笔曾经最终压垮健力宝集团的近5亿元资金投资，如今翻了数倍，价值高昂。而从近期的指控中，同样可以看出，健力宝的巨额资金被用于填补张海入主健力宝之前的诸多资本运作漏洞。资本的逐利本性使得商人张海无法专注于健力宝这一民族品牌的发展，而是企图通过资本投机圈得更多的财富。

　　张海还涉足了足球，2002年，张海购买了深圳平安足球队。2004年，更是趁乱揭竿而起，推动了所谓的“中超革命”。在中超12支足球队中，张海就控制了3支，对外宣称个人爱好，其实无疑是紧盯其背后的财富。

　　也从来没有一个企业在多元化运作之路走得如此之远，体操学校、汽车修理厂、制药厂、豆瓣厂、足球俱乐部、银行，几乎无一不涉足，而这一切多元化的结果，都是在拖累饮料主业的市场。健力宝热衷走多元化之路，但是却忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%，但是这些业务的盈利能力却很低。盲目扩张导致健力宝品牌的日渐脆弱。

　　也有人说健力宝的陨落是成也体制，败也体制。正是因为体制的掣肘才引发了股权的争斗；也有人说，健力宝的衰落是毁在了两任领导者手中，前者李经纬长期战略迷失，没能有效抵抗“两乐”的入侵，在主业发展上长期处于弱势。后者张海将健力宝品牌及健力宝的资产当成资本运作的资本，无论如何，健力宝品牌由盛至衰是时代发展之下的某种产物，亦是品牌建设道路上值得借鉴与反思的蓝本，其中血泪教训，值得企业深思。

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