麦当劳：影响力来自透明化和公开化

　　陈雪频 周亦楣

　　在接受《第一财经日报》采访时，施乐生一直在微笑，他身上的那种亲和力和麦当劳的公众印象非常切合。这位麦当劳中国区的CEO有一个很好听的中文名字“乐生”(Happy Life)，他在这家公司已经工作了38年，用麦当劳的公司术语来说，施乐生属于那种“血管里流动的是番茄酱”的那种人。

　　不过，这位“血管里流动的是番茄酱”的CEO却非常强调健康生活习惯的重要性。面对环保主义者对快餐会对身体健康不利的指责，他经常说的一句话是，“没有不健康的食品，只有不健康的生活习惯。”这也是麦当劳最近几年大力推广的理念。

　　“我的建议是做到‘透明化’和‘公开化’。”施乐生说，“麦当劳将营养成分和热量写在包装标签上，我们一直倡导平衡饮食，倡导消费者健康的生活方式，通过运动来消耗热量，麦当劳还根据消费者需求，提供卫生标准和

　　正是这种“透明”和“公开”的原则为麦当劳在中国赢得了影响力，使它成为为数不多的没有遭遇“公关危机”的餐饮公司。“应对危机最好的办法就是一开始就在源头上控制，不让危机发生。”施乐生说，“我们花了大量的时间、金钱等在食品安全保证方面，包括鸡肉、牛肉产品等，经过了严格的检查过程，保证为消费者提供的产品是安全的。”

　　施乐生告诉《第一财经日报》，麦当劳95%的产品和原料是本地制造的。“巨无霸等产品进入中国市场的时候都根据中国的口味进行了调整。我们知道中国人喜欢吃辣，我们就在产品里增加了辣的成分，使之更加符合中国人的需要。”

　　为了能及时听到中国消费者的意见和建议，麦当劳还专门成立了“焦点小组”(focus group)，经常邀请一些消费者来参加专题小组的讨论会，谈谈自己对新产品的意见。在将“足尊牛堡”推广进入中国的时候，麦当劳就添加了新鲜黄瓜。

　　“我们注重在本土生产产品，培养中国本土的雇员，给他们培训机会，使他们不断地成长。”施乐生笑言，“我希望中国的领导者能够接替我或其他高管的位置，以后麦当劳在中国的美国人会越来越少。”

　　2006年，麦当劳实施了“中国领导发展计划”(CLDP)，经过中国领导层的提名和审慎挑选，共有包括9名营运总监和8名来自发展部、市场部、人力资源部、法律部、财务部和营运训练部管理人员在内的共17名学员参加了第一届CLDP。

　　施乐生将麦当劳定位为一个“中国的企业公民”，认真履行企业的社会责任。作为快餐行业的领导者之一，麦当劳与中国烹饪协会合作，在全国范围内积极推进由卫生部颁布的《餐饮业和集体用餐配送单位卫生规范》的实施。

　　麦当劳还积极参与公益事业，来提升公司的整体形象。去年11月20日，麦当劳(中国)有限公司与中国宋庆龄基金会联合宣布“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”正式成立，旨在帮助孤儿院和福利机构筹款，帮助它们发展。

　　施乐生告诉《第一财经日报》，麦当劳去年最大的成就是将“得来速”(Drive-Thru)餐厅引进到了中国，而今年的重点也是发展“得来速”。

　　“得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，从1975年第一家麦当劳“得来速”餐厅在美国亚利桑那州的Sierra Vista建立，迄今已有将近31年历史。它主要开设在

　　自2005年12月中国内地第一家“得来速”餐厅在

　　谈到“得来速”餐厅的业绩，施乐生满怀欣喜，“我希望两三年以前就开，而不是一年以前才开，我们今年的重点就在‘得来速’上。”

　　2007年，麦当劳计划新开100家餐厅，其中主要是“得来速”餐厅。施乐生表示，现在麦当劳全球业务的30%都来自“得来速”，在未来的中国，这一比例也将大体如此。本报摄影记者/任玉明