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财经纵横

锐步跟随耐克:败于销售收入未能有效扩张

http://www.sina.com.cn 2007年01月18日 17:38 《新财富》

  上世纪80年代中期,锐步(Reebok)在销售收入、利润等各项指标上超过耐克,成为全球第一运动品牌。随后双方展开激烈竞争,直到上世纪90年代中后期,耐克全面超出,而锐步则长期停滞不前。锐步到底失利于何处呢?下面我们把锐步挑战耐克的战役分成挑战、相持和失利三个阶段进行分析。

  挑战阶段(1984-1988):差异化市场成就锐步

  1979年是耐克的黄金时期。根据公司资料,耐克当年推出第一双气垫运动鞋“Tailwind”,并开始从事运动服装的制造和销售业务,这使其年销售收入达到美国运动用品市场的近一半,在运动鞋市场更是遥遥领先。1980年,耐克发行200万股股票并在纽约交易所公开上市,当年销售收入达到2.69亿美元。

  但是,耐克运动鞋强调功能性,主要顾客对象是男性。1984年,美国“慢跑热”退潮,女性有氧运动兴起,锐步创始人兼CEO保罗·费尔曼(Paul Fireman)抓住这一机遇,使锐步在1985年实现销售收入3亿多美元,其中60%来自有氧运动鞋和健身鞋。锐步成为健身和时尚运动品牌的代表,并于当年完成上市。1986年,锐步在美国的销售额超过了耐克。

  1986年12月,耐克宣布裁员10%,解雇了约500名员工,David Chang、Bob Woodell、Rob Strasser等创业团队成员也在此时纷纷辞职,虽然耐克当年的毛利率仍保持在38%左右,但净利率仅为5%。1987年,耐克的销售收入从10.7亿美元减少到8.77亿美元,同比下降了21%,净利润也下降了38.98%,而锐步的销售收入同比增长了23%,占美国运动鞋市场份额达到耐克的2倍(图2)。

  耐克在1987-1988年间进行了一系列调整:建立了矩阵式组织架构;任命了新的管理层;产品设计的重心从“什么是最先进的运动鞋技术”转向“如何设计能吸引顾客购买的鞋”。值得注意的是,为了扩大销售市场和产品范围,耐克1988年收购了高端的时装鞋公司Cole Haan,进入休闲鞋领域。而从1988年开始,美国有氧运动鞋市场开始饱和,锐步的优势产品增长乏力,也被迫进行战略调整。

  相持阶段(1989-1994):耐克关注收入和库存,锐步看重品牌和推广

  1990年,耐克的销售收入与锐步持平,净利润已经超过了锐步。奈特在1990年报中表示,耐克的目标是“成为市场份额最大、盈利能力最强的公司”,力图继续从对手手中争夺市场。而锐步则更看重品牌的建设,目标是“成为世界范围内运动和健身的第一品牌”。

  1992-1994年间,美国运动鞋和运动服市场整体不景气,据美国运动商品协会统计,市场总销售额增长率分别为-0.46%、-5.53%和0.32%。由于耐克和锐步的增长都陷入停滞,双方开始向对方领地进攻。耐克1992年针对锐步在健身市场的优势推出了有氧健身鞋,但由于市场不景气,并未达到预定的增长目标。1994年,耐克运动鞋的销售数量和销售均价都降了2%,净利润也再次出现下降。从地域构成看,耐克不仅在美国市场销售收入下降了5%,而且国际市场销售收入也下滑了3.2%。但是,耐克仍然坚持投入国际市场,当年的销售和行政开支(SG&A)同比增长了5.6%,占销售收入的比重从23.5%提高到25.7%。

  锐步为了打开男性市场,把产品重点放在篮球鞋上,不断推出新技术,以强化锐步篮球鞋的功能性特征。1991年,锐步在推出Pump技术后推出了Blacktop系列篮球鞋产品;1992年在推出Instapump和GraphLite技术的同时推出了The Above The Rim篮球鞋系列。锐步还照搬耐克塑造产品代言人乔丹的做法,大做“英雄崇拜”式广告,力推NBA明星奥尼尔;复制耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法,推出了一款名为“Shaq Attack”的运动鞋。但是,锐步的市场营销策略并不奏效,市场份额反而由1989-1992年间的23%左右跌至20%左右(图3)。与此同时,销售和行政开支不断上升,占销售收入的比例从1991年的24.4%上升到1995年的28.7%。

  从主要业绩指标考察,1989-1994年的六年相持时期,耐克和锐步的销售收入非常接近,耐克的利润略高。在销售和市场推广费用占销售收入比例上,锐步比耐克略高;在经营效率指标中,耐克的库存周转率明显优于锐步(图4)。1989-1994年,耐克存货与销货成本比率的平均值为0.24,而锐步为0.28,说明耐克的

供应链管理水平优于锐步。据公开资料,耐克从上世纪70年代起就采用独创的名为“Future”的预订货系统。在该系统下,零售商提前6个月就可以对产品下订单,并会因此而享受价格折扣和保障交货质量的优惠,下单后1个月内仍有取消订单的权利。这样,耐克就可以制定至少5个月的供货周期计划,优化了库存管理。

  失利阶段(1995-1997):耐克完成国际化和产品延伸,锐步营销策略失败

  1995年中期,奈特在报告中阐述了新的战略目标:成为全球化公司,而不是开展国际业务的美国公司。并制定了一系列扩大销售收入的具体措施:扩张欧洲团队;深入参与足球运动;成为一家真正的服装公司,开发在北美增长最快的冰球市场;产品定位扩展到女性运动和健身领域等。1995和1996年,耐克国际市场收入分别同比提高了26.52%和13.58%,1996年已占全球运动鞋市场32.1%,锐步则从1992年的20%下滑到1996年的14.7%(表2)。到1997年,耐克在国际市场的运动鞋销售又增长了42%,运动服装销售增长了67%,国际市场收入达34.8亿美元,占耐克总收入的38%。

  耐克在服装领域也取得了重大突破,1996年在美国的服装销售收入同比增长了98.75%。奈特在耐克年报中说,耐克的服装和鞋并非简单的组合,它们一起设计并一起投放市场,形成一个完整的品牌,“这是耐克有别于其他公司的关键”。耐克还开始采用特许制造的方式,在手表、眼镜等饰品上打上自己的标志进行销售,这些都有利于增加销售额。

  此外,耐克1996年收购了行业领先的加拿大冰球设备制造商Bauer,正式进入运动装备市场。运动装备市场规模较大,1996年的美国市场约370亿美元,而运动鞋和运动服市场仅为128亿和111亿美元左右,耐克显然想把这一市场发展成“第三引擎”(表3)。不过,在收购初期,Bauer虽然提高了耐克销售收入,但是对提升利润的效果并不明显。

  通过市场延伸和产品延伸,耐克的销售收入增长迅速,这为其提供了较大的销售和管理费用支配空间。根据财报,耐克始终保持将收入的10%左右用于广告和促销,虽然锐步这一比例更高,为11.5%,但1995年以后因为收入基数与耐克相差太大,已经无力与耐克抗衡。此外,耐克每年拨出5000万美元作为研究和开发费用,坚持每年4次推出新产品。这种做法虽然增加了耐克自身的成本和库存压力,但是对锐步的打击更大,比如锐步在1997年推出了采用DMX技术的超轻运动鞋,但由于耐克推出的新产品层出不穷,该运动鞋很快就被淹没了。

  锐步方面,从1995年起,其宣布产品定位是运动和性能,不再是时尚和健身,这种不连续的广告宣传和品牌形象受到市场广泛批评。锐步的广告词也不断变化,与耐克长期坚持的“Just Do it”相比,品牌定位非常模糊,如1988年是“Reeboks Let U.B.U.”,1989年是“Physics Behind the Psychique”,1992年是“I Believe”;1996年,锐步又推出新的广告词“This Is My Planet”,并放弃了11-17岁的核心客户群,定位于18-30岁的都市年轻人。

  锐步经常变换管理层和组织架构,也使得零售商丧失了信心,如锐步在美国最大鞋业零售商富乐客(Foot Locker)的销售额从1991年3亿多美元下降到1995年约1.75亿美元。另外,与耐克收购后整合速度较慢相比,锐步的收购更加失败。除了1986年收购的洛克波特(Rockport)外,其他如1987年收购的爱威亚(Avia),1988年收购的艾丽斯(Ellese),1989年收购的Boston Whaler,都没有为锐步带来盈利贡献和价值提升,最终都被折价出售。到1997年,耐克和锐步的竞争基本结束,锐步连续6年保持在30亿美元左右,而耐克的销售收入已超过90亿美元。

  通过产品延伸实现销售收入增长是耐克制胜关键

  分析耐克和锐步在整个竞争过程中的财务指标可以发现,它们都采用“轻资产运营”,为了保证资产的安全性和回报率,都坚持稳定的高利润率。1990-1997年间,锐步的年平均毛利率为39.76%,略高于耐克的39.16%;年平均净资产收益率为24.08%,也略高于耐克的23.98%,在单位资产创造股东价值方面,并不逊于耐克。但是,锐步净资产收益率高反而

竞争力日益衰弱的事实说明,资产经营能力并非双方决胜的唯一因素。

  与锐步相比,耐克的销售收入领先是最重要的财务特征。从耐克1990-1997年间的收入结构变化看,国际市场比例、服装比例、装备和配件比例上升是三个主要变化特征。具体来看,首先,1990-1997年间耐克国际市场销售额占总收入平均比例为37.4%,而锐步虽然国际市场的销售额远不如耐克,但这一比例为36.4%,与耐克相近,说明国际化并非二者收入结构主要差异。其次,1997年二者的服装销售均占总收入的27%左右,但耐克1990-1997年间服装占总收入平均比例为11.8%,远高于锐步这一比例的5.56%,说明锐步对服装市场的开发落后于耐克。此外,截至1997年,鞋和服装之外的产品已占耐克总收入的5.97%,而占锐步尚不足1%。因此我们判断,通过产品延伸实现销售收入增长是耐克胜出的关键因素。

  1990-1997年间,耐克的销售收入增长率与净利润增长率保持了高度一致,而锐步的净利润增长率则急剧波动,在二者毛利率历年都比较稳定的情况下,说明耐克的费用控制和配比要好于锐步(图5)。从二者具体费用构成看,锐步的广告和营销费用占总收入的比重一直在11.5%左右,高于耐克的10%,而销售收入却日渐落后,说明资金投入并非决定销量的主要因素,简单跟随耐克的“明星代言”、斥巨资投放广告等营销策略带有很大的风险。1990-1997年间,锐步的销售和行政开支占总收入比重高达27.3%,大大高于耐克的23.6%,即使考虑到广告和促销费用高的因素,锐步的管理费用仍一直超出耐克约2个百分点,这也说明其内部管理效率不如耐克。-(《新财富》2007年01月号最新文章)

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