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乐百氏:一个淡出视线的民族品牌(2)

http://www.sina.com.cn 2006年12月30日 02:01 中国经营报

  透视

  成败达能

  达能在中国扩张的脚步一刻不停。这家来自法国的食品饮料界大佬,批量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明乳业、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛,数家中国家喻户晓的食品饮料品牌,蓦然间,无不与达能扯上了资本关系。

  在中国战场上,达能像一头饥饿的雄狮,凭借强大的资本实力,四处伺机吞并。那些被并购或合资的企业,已布满在达能全球化的“棋盘”上。

  达能的并购逻辑

  如果你被达能并购,不要指望达能与你同心同德。

  这家成立于1966年的法国公司,最初是一家玻璃制品公司,名为“BSN”。自从转入食品和饮料行业后,并购就成为其战略和经营的手段,包括凯旋啤酒、依云矿泉水,甚至连它今天的名字“达能”,都是当初并购的企业。

  短短二十多年时间,通过并购,达能成为了欧洲饮料巨头之一。

  “并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。”达能集团董事长、首席执行官弗兰克·李布在接受本报记者专访时曾透露,其终极目的是不断累加很多区域性第一,形成全球的第一。如果并购的是区域市场第二、三位的企业,那也是为了达能能够进一步争取成为当地市场份额的第一名。在此目标下,并购的原则除了投资回报,另一个重要的考虑是让被并购的企业与达能形成协同效应,包括文化的相互适应、融合。“我们并购之后要开展共同的计划。” 弗兰克·李布说。

  在达能的全球战略版图中,希望做到份额第一的主要集中于三个核心业务:奶制品、饮料和饼干。对达能来说,奶制品和饮料的核心,就是酸奶和矿泉水,在中国,达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。

  为了当地市场份额第一,达能与娃哈哈合资,也并购乐百氏,并全资控股深圳益力;与光明合资6年,但也会闪电般地与蒙牛“联姻”。对达能来说,并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子。

  这场全球战役始于1996年,弗兰克·李布担任该公司CEO,他的梦想就是带领达能走出经济发展缓慢的欧洲,去真正的“全球化”。那一年,达能也来到中国,与娃哈哈第一次合资。

  外资经营权的道路选择

  十年期间,达能在中国迅速布局。但是,局面却一直微妙。

  娃哈哈的掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营的干预,达能曾派驻研发经理和市场总监,都被宗庆后驱赶。尽管达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份,但是,宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。宗的说法是,“在中国人的地盘就要用自己的方式”。宗做到了这一点,一个典型的案例发生在娃哈哈推出的非常可乐,这宗被达能论证为不可能的业务,被宗用农村包围城市的手法,漂亮完成。

  而被达能控股93%的乐百氏,则失去了自己的控制权与经营权。其结果反而是衰退。批评者认为,其根本原因在于,达能既不懂中国市场,也不懂中方员工。达能曾把深圳益力与乐百氏

纯净水进行整合,结果市场失控。

  “大家都考虑自己的产品怎么做,根本没有互动起来。”在乐百氏,各品类业务反而像是孤军作战。在脉动销售好的时候,乐百氏的其他员工感觉与己无关。“不告诉你,你能看出脉动是乐百氏的产品吗?”脉动的产品推广,几乎不提乐百氏,更像是达能的,而不是乐百氏的另一个品牌。脉动在盈利时,也不会考虑将赚来的钱投入乐百氏。

  乐百氏与娃哈哈两种不同的命运,形成了鲜明对比。此后,光明和汇源在与达能的合资过程中,均引以为戒。谁都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。而宗庆后对自己的做法,底气也更足。

  六年来,达能悄悄地将对光明的持股增加到20.01%,但是,达能想控股光明始终如水中望月。

  与此同时,公众对外资并购的警惕与日俱增。对一个有梦想的品牌来说,谁不介意被外资“蚕食”?

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