曾被视为富有国际化经验的李耀，为何仍陷落于跨国并购这惊险一跃？

　　文·本刊记者 程涛

　　很难见到比这更为惨烈的多输结局了。

　　随着2006年9月28日明基突然宣布将停止对德国手机子公司BenQ Mobile继续投资，并已向德国政府申请无力清偿保护，几乎所有利益相关方都被卷入了一场噩梦构成的漩涡：

　　——长期被视为华人商界重量级人物的李耀，由此成为近年华人企业海外并购潮流中首个断臂求存者。而他掌舵的明基，也进入了品牌独立以来最艰难的时刻：过去一年间，其账面亏损8.4亿欧元，数倍于交易达成时西门子提供的2.5亿欧元“陪嫁”。

　　—因有效整饬西门子而成为全球商业新星的西门子集团CEO柯菲德，被自己的德国各界同胞指责为轻率处理西门子资产，甚至被德国总理默克尔召去谈话。即使迫于压力，西门子设立了3000万欧元的援助基金，但这只被德国媒体视为“落在滚烫石头上的一滴水”。

　　—负责德国整合事宜的明基实权人物王文璨，则因为这一溃败而人气尽失。甚至在明基内部，也不乏有人将其指为“头号罪人”。

　　—还有愤怒而不知所措的工人。据破产管理人马丁·普拉格尔宣布，明基西门子将裁员1950人，占公司总人数的1/3。一名明基员工对当地媒体表示：本以为自己在慕尼黑这样的大城市获得了立足之地，现在他和一同失业的太太没有了未来。

　　“明基在德国的做法是令我们惊讶的”，西门子全球新闻发言人Andreas Schwab对《环球企业家》说。此时距离明基西门子手机公司成立一周年只有3天，与其长期以来对外宣布的年底扭亏机会也不过3个月。即使此前业界对明基的整合进程已经存疑，人们仍未料想到，一切来的如此突然。

　　这甚至引发了德国媒体的“阴谋论”之说：收购合约规定，交易一年之内对德方员工的一切责任仍由西门子承担，此刻宣布破产，明基便可轻易洗脱全部责任。

　　即使此言不虚，问题仍在：明基得到了什么？

　　至少从外部看来，除了灾难它难言收获。一年来，明基的股价跌落了50%，明基西门子品牌的手机市场占率从4.8%下滑到现如今的3.2%，它曾引以为傲的全球渠道则形同虚设：除了德国，明基还将在南美洲关闭一系列分公司。因为此次收购，明基原有的手机外包生产业务丢失了数笔大单，甚至将品牌和制造业务拆分。为维持资金流动，它还将光存储业务售予建兴电子。而它在欧洲斥巨资打造的明基西门子品牌，则被证明受益无多。

　　今年8月起，本刊一直申请专访李耀，以了解整合详情。采访被一延再延，甚至曾被安排到9月29日——当时即使明基内部也并不知晓暴雨将至。最终，随着噩耗来临，采访再度变得遥遥无期。

　　【未能实现的价值创造路径】

　　据明基财务长游克用称，如果明基申请“无力清偿保护”成功，它在德国的营业费用将减少到原来的1/8到1/10，这将帮助明基在今年第四季收窄亏损。

　　但压力并不会缓解太久。明基德国的破产管理人普拉格尔强调，破产费用只能缓解明基三个月的财务压力，明基继续生产的前提是明基德国必须从2007年1月1日开始赢利，否则就难以为继。

　　关于西门子的成本居高不下，对于明基并非多么出乎意料之事。在明基入主之初，李耀就曾表示，自己的重点不是节约成本，而是为其产品增值。在他看来，西门子的团队并非冗员，只是未能开发出高端产品，使其创造价值的规模不如从前。

　　而且，明基过去几年间积累的液晶、MP3播放器和数码相机技术，对于原本拥有不错质量的西门子手机，正是极佳互补——李耀所谓“找到了并购后重新发现价值和创造价值的办法”，就是两相结合后创造高端产品。

　　但高端产品的诞生速度，远远慢过预期。

　　首款双品牌手机E61在合并后六个月之后方告面市，但它与明基期待的领导手机风尚的水准相去甚远，在市场上几乎没有反响。而在2006年3月的汉诺威计算机展上，明基西门子拼尽全力推出12款新手机，从音乐手机、3G、3.5G手机不一而足，但它们在随后的检测中出现了一系列软件故障……

　　因为这些机型根本无法及时实现量产，产品上市的进度严重落后。根据明基内部的统计，每款手机平均落后三个月，以一天平均售价少卖1欧元来计算，一个100欧元的新手机上市时几乎是血本无归。最终明基将计划中一年推出25至30个新型号调低为只推出20种。

　　而另外两组财务数据也不容乐观。从应收账款周转率来看，2005年第四季度时为49天，2006年第一季度增加到58天，第二季度减少为49天；存货周转率却不断增加，近三季度分别为38天、51天和58天。

　　这意味着明基手机的销售能力下降，资金运用效率降低。明基无法证明能将手机事业做的比前一个老板更好。

　　更有消息称，欧洲的移动通信供应商巨头T-Mobile和沃达丰将中止与明基-西门子手机的订单。如果这些采购量巨大的运营商不愿再销售明基—西门子手机，那么这家资不抵债的公司的命运就彻底无法挽回了，因为公司的大多数生意都依仗与这些网络运营商的合作。

　　【失控】

　　所有这些问题，均来自于整合难度高于预期。

　　“德国团队对于消费趋势反应迟钝，许多设计已经明显背离了潮流，新品中的绝大多数都是由台北、北京、苏州开发。”一位离职不久的明基通讯高层告诉《环球企业家》。

　　虽然将设计和多媒体的工作挪至亚洲在理论上是合理的，但考虑到德国员工自视甚高，这种公然否定德方设计能力的举动就让双方从整合之初就埋下矛盾。

　　明基也从未找到管理德国员工的合理方式。李耀曾宣称：“明基派到德国的人不用多，因为德国人会自我管理”。事实上也的确如此，明基派往德国的15人团队中，只有两名主管，一位是明基营销总部总经理王文璨出任明基西门子的董事长，另一位是财务负责人刘维宇。

　　但即使这15个人，也未得到德国员工的认可。普遍现象是，每当遇到与台籍主管争执时，就会越级上告明基西门子CEO、德国人尤科盟。台德两方渐生间隙，政策自然无法推动。

　　宏观的表征是，合并之初，德国经营团队喊出一年6000万部的销售目标。李耀显然希望放慢速度，将目标定为3000万，以强调改善企业管理更重要。然而，德国经营团队仍以6000万部手机这个不可能达成的任务为标准，预算自然无法降低。

　　微观层面，则是懈怠工作。一位明基台湾的工程师抱怨说，向德国询问一个小故障怎么解决，等了10天未得到回应，后来得知，对方去休年假了。等到终于找到那位德国工程师，得到的答复却是：“抱歉！我今天最后一天上班”。

　　而他找到的另外一位德国工程师回复是：“我在吃早餐，等会儿回答你”。四个半小时后，终于等来了一个语焉不详的回答。“他们一个月薪水是我的8倍以上”，这位台湾工程师颇为沮丧。

　　但对于西门子方人士，失望之情同样溢于言表。

　　“在整合和兼并的过程中，明基没有任何管理、战略及组织上的投入，就派了这么几个人，都是西门子原来的人在做事。”一位西门子内部人士说。即使他也承认，西门子的员工存在消极怠工等问题，他仍指出：西门子已经承认经营不好，并补钱给明基，就是希望对方施以大手术，但明基缺乏作为。

　　的确，因为过度在意创造价值的结果，明基似乎缺乏扭亏的紧迫感。它曾预期可以在今年第二季时大幅缩小手机部门亏损，但最终数字是：若不包括出售资产的收益，明基第二季的亏损将超过75亿新台币元。同样惊人的数字是其运营成本：2006年第一季度其营运成本占整体营收比重为20.6%，而到了第二季度比重更是提高到了24.1%。至此，即使李耀勒令德国子公司必须缩小亏损规模，一切已经为时过晚。

　　【根据地何在？】

　　如果说有什么是比低估整合难度更值得反思的，那就是无论扩张技巧多么成熟，如果没有一个牢固的市场基础，扩张的风险都是巨大的。

　　对于明基而言，这次收购之所以显得惊险，就是因为它曾寄希望于通过收购获得“根据地”。李耀曾自豪地表示：“这个收购让我们直接进入了决赛圈”。在他看来，5000万部手机的销量，和2000名研发人员，将是手机业决赛的门槛。

　　但他所未看到的是：手机行业本身正在变化，以往诺基亚所采用的大规模、低成本模式，正在被强调设计、市场灵活性主导的新模式所取代，就像摩托罗拉和索爱所做的。

　　行业变迁以及跨国整合，双重风险让明基的跳跃式成长越发显得困难。

　　“如果我们手机在大陆一年可以卖1000万部，可能情况就不一样了”，明基中国营销总经理曾文祺接受本刊采访时如此感慨。让他略感嫉妒的是，正因为联想的家乡市场够大，产生的经济规模影响到了整体的制造和供应链，让它有充分时间在全世界一个个市场进行成本控制，而明基无法享受这一“奢侈”。

　　明基并非不曾希望扎根于中国大陆，但迟迟未能拿到手机牌照，让它根本无法展开作为。等到2005年5月底明基得到了大陆牌照，距离其收购西门子手机的时间已经所剩无几。过去一年来，战略重心的偏移也让它在大陆缺乏进展。

　　显然，这也是李耀最近反复思考的。在10月发与员工的一封邮件中，他用寥寥数语对内部立志：“这个决定的重心在于，我们必须保住母基地，留住青山，才有未来。在大中华成为领导品牌，蓄积更大实力，是当务之急。一起加油。”

　　【冲冲冲？】

　　消息发布以来，李耀少有的公开露面是9月28日在台北的新闻发布会。当有记者问及此举对明基品牌的影响，李耀说：“不要只会想负面的情况！”甚至一旁的CFO游克用试图略做补充也被他喝止：“不需要回答这种问题。”

　　如此强势表现，说明李耀并未认输，这也符合他多年来展现出的个性：霸气、极度自信、永远愿意挑战极限、不服输。

　　而这一性格所支撑的，是一个宏大目标：超越明基之源宏，创造一个可与索尼、三星比肩的华人消费电子品牌。

　　2005年3月接受《环球企业家》采访时，李特意谈到自己与宏创始人施振荣的区别：施那个时代的企业家，只要看准一个方向、坚持下去就好，而自己这一代人想成功，需要做的比这多得多。

　　这种“差异”，让李耀非常有意识地挑战一些“不可能”。

　　1996年，李耀意欲投资液晶，创建达。当时包括施振荣在内的公司大多数高层都反对，认为液晶那么大的产业，怎么吃得下。但李耀坚持集团要做大，必须有液晶。

　　2001年，当李耀力主达和联友光电合并时，这两家都处于大幅亏损的低潮期，从消息宣布之日起，达的股价从近40元新台币狂跌到12元新台币。而且新公司第一年的业绩也很差，李耀说自己那时“被打得像落水狗”。但他不为所动，才有了现在的友达光电这个业界举足轻重的液晶面板厂，才有了明基以液晶为核心的企业发展战略。

　　而在2001年底，明基自立门户、创立BenQ品牌时，李耀也曾表示：“这是我一生中最大的冒险”。再一次，他涉险胜出：只用3年时间，明基就变为一家年收入达到50亿美元的公司。

　　“成功让我们胆子更大了一点，步子更快了一点，”曾文祺说——但接连成功的原因，也就是李耀的性格，目前看来越发像一把双刃剑。

　　2005年1月，当明基中国庆祝成立三周年时，记者曾就联想并购IBM PC的事请教李耀，他的回答是这种并购风险太大，明基更推崇的是组织内部的有机成长。但李耀话犹在耳，2005年6月就发生了明基并购西门子的事。

　　李耀将此举称为冒险，但为什么还要做呢？

　　“今天我们是给自己比较大的压力，把10年的事情压缩到2年完成”。李耀曾说，通过并购，自己的品牌之梦将至少缩短七八年时间。但为了这个过于急切的目标，他承担了过大的风险。以至于施振荣事后进行反思时特意强调：“不要打输不起的仗”——或许明基当初究竟以何种方式火中取栗，仍不为外界所知。

　　多年来，李耀将登山列为明基员工重要的活动，并定下口号“挑战巅峰冲冲冲”。希望公司的业绩，也能够像这句口号一样，在接连不断的冲刺下登上高峰。

　　但这种观念正在公司内部引起反思。曾文祺在最近的一篇文章中提到，一位登山的老向导说这句口号是错的，应该改为“挑战巅峰放轻松”：大部分的人上不了顶峰，不是体力不够，而是发力过早。(81120)