实施手术 打通筋脉

　　赵方旨 顾磊

　　在财务总监王彬的组织之下，集团公司请来专家对各级管理人员进行了全面预算管理方面的培训。培训之后，各级管理者在很大程度上澄清了以前的模糊和错误认识，大家反响积极，纷纷表达了对预算工作的支持和响应，再也没有人认为预算只是一堆表格和数据或者预算只是财务部的事情了，从而为2005年预算工作开展打下了一个良好基础。

　　一、 集团预算工作误区

　　(1)缺少培训，未了解全面预算管理的真正意义，认为预算仅是财务部的事，预算只是表格加数据：LZ集团2004年第一年做预算，未做系统的培训。从老总到普通员工对预算都存在认识偏差，并不真正了解预算工作的实质目的。很多人都认为预算只是财务部的工作，预算工作就是填一大堆的表格和数据，只是财务部控制大家的一种手段，使预算目的大打折扣，预算的逻辑性、专业性、准确性受到质疑。

　　(2)缺乏科学的整体时间布局：由于缺乏经验，不能合理安排全面预算管理的时间进度。主要体现在没有在2003年底进行2004年的预算规划，没有留出充分的预算编制沟通时间，准确性差，大大影响了预算的效果，偏差太大，严重影响预算与考核的挂钩。

　　(3)预算方法选择不妥：集团市场环境变化迅速，业务量变化较大，成本多为变动成本，适合选用弹性预算法加滚动预算法，而不是选择静态预算法，导致预算偏差过大，集团管控过死的副作用。

　　(4)缺乏严谨的预算流程安排：集团缺乏严谨的流程安排，没有考虑好信息流上下游关系，数据和报表的传输过程混乱无序。

　　(5)组织建设不健全，角色分工不清晰：财务部全权负责预算管理工作，缺乏整体预算组织建设，各个责任中心分工不明确，严重影响预算质量，造成各部门之间扯皮现象。

　　(6)预算模板设计存在缺陷，使得工作计划、业务数据、财务数据之间的信息转换脱钩：预算模板的设计没有考虑到工作计划、业务、财务信息流顺利转换，报表之间的逻辑顺序考虑不够周详，财务部之外的其他部门财务知识比较薄弱，不知道如何使用财务部提供的预算编制模板，填报起来难度很大。

　　(7)预算执行与控制存在缺陷：各部门的经营目标定在实际执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况。预算内、预算外控制管理细则制定不到位。

　　二、 实施大手术

　　在理清主要矛盾与问题之后，财务部开展了预算管理工作大手术：

　　(1) 开展了集团内部充分调研和访谈，重新制定全面预算管理方案；

　　(2)修订了《LZ集团全面预算管理制度》；

　　(3)建立科学的预算组织，明确了各自分工职责；

　　(4)建立科学的预算报表体系；

　　(5)分析2004年预算差异存在的具体原因，制定2004年预算调整方案；

　　(6)9月底开始应用新的预算制度、方法和报表开展2005年度预算工作；

　　(7)实现预算工作与绩效考核工作的对接。