唯开手机何以兵败中国

　　吴勇毅

　　中国市场已经相对理性，任何靠投机心理进入中国市场并希图取得快速成功的想法，越来越被实践证明是一场梦幻。

　　办公楼前集结了来自全国大量经销商、供货商追讨欠款；

　　员工集体上访，包围办公室，要讨回工资；

　　多名外方高层突然神秘蒸发，离开中国，下落不明；

　　总部手机仓库被当地人民法院查封。

　　“其兴也勃焉，其衰也忽焉。”一个曾经信誓旦旦要在2008年做“三星第二”、年营业额达80亿元人民币的手机王国，没到3年却突然灰飞烟灭，让人唏嘘不已！这就是韩系手机唯开(VK)！

　　以上就是自今年6月以来发生在厦门唯开总部的一幕。这也是继南方高科、科健、熊猫几个国内手机企业倒闭后，又一个“手机烈士”。只不过它是“老外”！

　　唯开手机沉浮史

　　曾经风光一时，尽邀当红明星全智贤、安在旭代言的唯开手机为何沦落到如此地步？

　　翻开日历，回顾唯开手机的历史，就能管窥一斑：

　　唯开故事的源头是香港中桥电子组建的厦门中桥通讯设备有限公司(下称“厦门中桥”)。上世纪90年代末期，厦门中桥已是中国传呼机市场的老大，并拿到了当时堪称稀罕的GSM手机牌照，与厦华、夏新并称厦门手机“三剑客”。

　　2001年，厦门中桥杨姓总经理因为虚开增值税发票骗取国家

出口退税被立案调查，随后外逃。这时候韩国唯开株式会社出现了。当时唯开承诺信息产业部要在中国建一个手机研发中心，这让唯开得到中国手机市场的入场券。

　　唯开成立于1997年9月,是韩国一家专业研究、开发、生产手机及锂电池的高新技术上市公司，此次是唯开首次进军手机领域。

　　2002年3月，唯开与香港中桥就合资成立厦门中桥一事达成协议：以股权转让方式，唯开持股80%，香港中桥则保留20%的股权。

　　2003年年初，唯开董事兼财务总监安赞柱出任公司总经理，调整公司结构，并用长达一年的时间重新组建了中桥手机的渠道。

　　2003年11月，韩国LG通过控股的子公司山东浪潮乐金，先收购香港中桥电子手中20%的股权，然后两次受让，在2004年2月直接持有厦门中桥34%的股权。厦门中桥变成了纯韩资控股企业。在此期间，唯开不仅通过资本运作获得了来自LG的实惠，同时还帮助LG做了一段时间的贴牌，赚取了价值不菲的贴牌费和OEM加工费。

　　从2004年5月开始，唯开手机一直处于快速上升通道。唯开手机的销售额在2004年一年增长了360%，在中国个别城市的占有率已经达到4%，年销售额达到了9亿元。销售成功的主要原因是厦门唯开在2004年2月推出十几款非常适合市场的产品。同年年底，厦门中桥更名为唯开通信(中国)有限公司。

　　高速成长掩盖了企业内部固有的问题。到2004年7月，厦门唯开的产品几次出现问题。2004年10月，唯开推出两款产品，并不适合中国市场。到2004年12月，唯开的危机已经出现。

　　由于产品规划整体不连贯，唯开从2004年12月到2005年5月一直都没有主力新产品上市，资金出现危机。当时就连区域销售人员的工资都成了问题。

　　2005年5月，唯开换帅，金荣一接任了唯开总经理一职。虽然金荣一进行了大刀阔斧的改革，但并没有解决好资金和产品的问题。产品依然滞销，财务危机愈来愈严重——工资难于发放，货款一直拖欠，资金回笼越来越慢，经销商拒卖唯开手机，全国各地频发“断炊”现象，区域市场的危机愈演愈烈。

　　2005年12月，危机爆发，厦门新品发布会变成了追讨会，唯开总部大乱。

　　2006年3月，唯开迎来历年来最大的裁员，唯开元气大损。

　　2006年7月，唯开总部手机仓库被厦门人民法院查封，唯开终于溃败。

　　唯开兵败，“四面”楚歌

　　细细分析唯开手机在中国的市场策略，会发现其兵败中国，实属必然。

　　大市欠佳

　　从2004年上半年开始，

国产手机就在激烈的市场竞争中节节败退，中国手机市场的黄金时机已过。在竞争环境已日益恶劣的情况下，唯开没有认清市场的发展动向，仍强行进入，觅食的难度可想而知。再者，在消费者频繁更换手机的今天,唯开推出新技术、新功能的速度总慢半拍，结果在自身肌体不甚强壮下，只能慢慢饿死。

　　过于依赖明星代言

　　唯开进入手机行业时间较短，缺乏技术积累，主要依靠其时尚的设计和巨额广告宣传来推动销售。公司曾经先后斥巨资聘请宋慧乔、全智贤、安在旭为其手机代言，仅聘请安在旭代言的支出竟高达8亿韩元。此后，唯开开始采用“明星+广告”的营销模式全力进行推广。但是唯开一心瞄准

韩剧、韩星曝光率飙升的同时，却没考虑负面效应：明星所具有的魅力和影响力可能喧宾夺主，盖过厂商的品牌。而且，明星与手机间找不到好的关联性，消费者对明星的印象无法直接与手机产生联想，这和球鞋与运动员、手表与滑雪者或潜水者完全不同。这也是国外手机巨头很少聘请明星做广告的原因。但唯开却一味陷入明星情结，结果事与愿违。

　　“明星+广告”这种商业操作模式在手机市场竞争不够激烈、利润率相对较高的时代能够较快地抢夺市场份额。但随着手机厂商数量的增加，竞争日趋激烈，消费者已趋于理性，对品牌的认知度要求比较高，这种模式的有效性就大打折扣了。加上唯开手机由于很少在销售终端上投入，售后服务也不足，因此在店面形象的推广上也无法与诺基亚、摩托罗拉、三星、LG等厂商相比，销售不佳、无力招架也在情理之中。

　　定价失当

　　在营销战略上，唯开手机一入市就高举高打，走中高端定位的市场策略，从而想避开残酷的价格战。数据显示：唯开手机去年在中国仅售出60万台，但平均价格在2102元左右，其销售额为10亿多元。在2004年推出时多少被人们与“高端、时尚”联系在了一起。

　　然而，市场的反应却远没有唯开预期的那样好。2003年年底到2004年年初，新上市手机并不能成为顶梁柱，在配置高分辨率摄像头和PDA功能的洋手机不断入市的情况下，唯开定价在2500元以上的手机根本不能保证销量。2004年下半年，能够支撑市场的8款唯开手机，无一例外被挤到2000元以下的价格区间。

　　更糟糕的是，2005年国内手机市场陷入惨烈的价格大战，一直不轻易降价的唯开也不能独善其身，所谓的高端策略已经名存实亡，高处不胜寒。而在以后一年多时间里，唯开仍没有找到真正属于自己的支撑点，并没有在产品更新之余培育出新的明星产品，而没有明星产品支持的产品链扩张是很难在销售上取得好成绩的。

　　在当时的高端手机市场上，唯开的对手不仅来自国外品牌，还来自先行一步的夏新、波导、TCL、科健、海尔等国内品牌。要同时在两条线上作战，对于实力并不雄厚的唯开来说，无异于以卵击石。

　　祸起资金链

　　由于为了抢占市场先机，各手机厂商常不惜一切代价加大投资。但是，对一些资金有限的企业来说，要获得资金不得不采取一些违规的做法，如：由银行、手机厂商、经销商之间形成的“三方承兑”关系向银行贷款，或是采用担保借款、质押借款、进口押汇借款等高风险的“借鸡生蛋”模式。然而，一旦企业的某款产品原材料得不到及时供给或产品滞销，带来的后果就是整个产供销资金链断裂，形成恶性循环，导致企业严重失血难以为继。

　　事实上，拖欠银行欠款、员工工资、经销商货款、供货商材料款，这明显是继南京熊猫、南方高科后又一个企业资金链断裂的典型案例。在事发之前，唯开公司已欠下厦门5家银行3亿多元人民币贷款；拖欠中国服务商、供应商数额不菲的款额；因发不出工资而用手机抵偿员工工资，向子公司借款数百万元等等。

　　唯开之败，可以表明：中国市场已经相对理性，任何靠投机心理进入中国市场并希图取得快速成功的想法，越来越被实践证明是一场梦幻。