上汽双龙整合

　　上汽国际化赶考第一关：在现代汽车和浦项制铁等诸多本土英雄竞折腰的韩国，说服全世界最强硬的工人

　　文·本刊记者 宦璐

　　8月24日，在韩国双龙汽车(Ssangyong Motor)有14年工龄的李健赫在罢工的帐篷里已住了一周，白天罢工，晚上就睡帐篷，“很久没有看到妻子和三个女儿了。”6680名双龙员工参与了工会领导的罢工，他们是来自首尔的九老、大田、光州、阳山、天安等地5个维修工厂和昌原引擎工厂的工会成员。工厂内的生产线完全停止了，出库前被叫停的数百辆车排起了两个长队，罢工工人用抽烟、打盹或者打电话来打发罢工后漫长的时间。

　　工厂的大门被集装箱封锁，消防车成了反抗警察的武器；厂房里堆放了专为罢工准备的1万多袋方便面和1万多瓶矿泉水；100多名手持铁棍的先锋队更是威风凛凛地控制着厂区每一个人的出入；游行队伍以三步一磕的方式行进在大街上，他们的头上都扎着一条红色的带子，上面写着“保卫生存权”……

　　尽管在饱受劳工问题之困的韩国，罢工已是司空见惯事，这场被命名为“玉碎”的罢工还是有新的创举：在占领工厂吃住的意义上，它被称为“食宿罢工”。

　　工人们抗议的对象，正是他们的中方大股东上海汽车工业集团(以下简称上汽)——2004年10月，上汽斥资5900亿韩元入主韩国第四大汽车制造商双龙汽车。

　　这是一场

中韩两国刮目相看的收购：在中国，它被视为告别了学徒生涯的中国大公司能否在国际舞台上单打独斗的晴雨表；而在韩国，它则被视为一个较为成功的企业出售案例——相较于大宇汽车的“低价”拍卖，上汽收购双龙有较高的溢价。

　　“收购双龙汽车是上汽正在推进的‘全球化经营’战略的一个环节。我非常期待，韩国的国际水平的汽车技术和中国对经济发展的意志结合在一起，发挥巨大的乘数效果。”在签约之际，上汽集团董事长胡茂元对韩国《朝鲜日报》如是说。

　　其时，上汽也在另一线做战，竞购英国的罗孚汽车(MG Rover，详见本刊2005年7月号《事先张扬的收购事件》)。尽管这场沸沸扬扬的收购案的前景先因南汽在收官阶段的突袭以及最近福特对罗孚品牌的抢购而蒙上诸多阴影，作为首家收购外国汽车商的中国汽车企业，上汽在罗孚收购案中体现出来的审慎作风使它甚至赢得了英国媒体的赞誉：“中国人在短短的时间里竟也玩起了西方人的资本游戏，而且玩得技艺超群。”

　　但在双龙整合的这条战线上，上汽还能如此游刃有余吗？

　　始于7月14日的“玉碎”罢工终在8月31日结束。次日，通过当地媒体，双龙汽车社长崔罄铎、代表理事(相当于法人代表)菲利浦·墨斐(Philip Murtaugh)和张海涛等董事会代表就最近发生的双龙汽车罢工致以礼节性的歉意，在发表的声明中，双龙称“虽然我们对一开始没有达成共识表示遗憾，但是恳请大家理解这个过程都是为了双龙汽车将来更大的发展。通过齐心协力和相生相荣的劳资文化，我们将会再次成为被各位国民所爱戴的企业。”

　　但损失已然形成。据估计，部分罢工及全面罢工导致双龙汽车减产1.6万多辆，损失约3700多亿韩元。

　　又一场中国企业的国际化冒险到了考验时刻。

　　据上汽内部知情人士透露，作为先走出去趟路的中国汽车企业，上汽的确交了学费，但在韩国多年的罢工事件中，这是资方惟一一次没有同意工会加薪要求就平息事态的，并成功取消了双龙原来一些不合理的福利制度：职工的父母到60岁生日时候，职工不仅可以获得休假，还能领到钱。职工退休后，子女可以顶替进厂……

　　但即便抛却恼人的工会问题，重振双龙仍是一个巨大挑战：受高油价和韩国国内优惠政策取消的影响，双龙汽车的最核心产品SUV的市场份额在下滑；而要发挥它与上汽自主品牌的协同效应，更需要时间。这使得摆在上汽棋局上的双龙，就像一粒雕刻一半的钻石：它坚硬无比，难以消融，但正是这种与众不同的特性，使其在韩国竞争异常激烈的汽车市场中仍能存活下来。不过，最终让它流光溢彩，并不亚于一场马拉松，因为曾让它卓而不群的土壤在如今的市场环境已成为其绊脚石。

　　“我们对双龙的愿景从来没变过，就是把它打造成为韩国一流的、具有国际竞争力的汽车制造商。”自开始便参与双龙整合的双龙汽车执行副社长、双龙汽车代表理事张海涛在接受本刊独家专访时说。

　　【人事】

　　上汽集团董事长胡茂元并不掩饰他对韩国汽车工业的欣羡：“出差到国外，每次看到韩国汽车品牌时，总是非常羡慕。”他在收购双龙之初告诉韩国媒体。胡认定，只有确保自有技术和推进全球化，才是后发汽车企业的生存之道。

　　回过头来看，这样的雄心很容易淹没在后来中国企业的众多国际化喧嚣中——即便在汽车业，像奇瑞吉利这样的后进者都在大谈如何进攻更具标志性的美国市场。而上汽收购的做法看似捷径，但考虑到跨境的横向整合鲜有成功案例以及韩国的坚硬民族性，胡给自己设定的其实是一个相当高难度的目标。

　　与上汽的老伙伴通用汽车在重整大宇时一开始就进行大刀阔斧地进行结构性调整的做法不同，上汽选择的是渐进式变革的思路。为了消除韩方的疑虑，赢得信任，以双龙原社长苏镇为代表的管理层几乎全部得以留任，胡茂元对韩国媒体表示：“他们的能力已得到承认，因此无需担心继续雇用这些职业等敏感问题。”

　　在分析人士看来，这个“能力”固然有对经营能力的肯定——1999年上任的苏镇一度曾让几近破产的双龙走出困境，但上汽显然还看中其搞定工会的能力——苏被认为是管理层中最“镇得住”工会的，他和工会的领导人关系很铁，曾经一起喝酒，喝到两人都醉得爬不起来。如果不是苏，在收购过程中，工会肯定不会善罢甘休。

　　上汽最初派到双龙的管理人士可谓精干，代表理事蒋志伟(上汽副总裁)、副社长张海涛(之前任上汽子公司上海纳铁福传动轴有限公司总经理)以及负责财务的朱宪和负责采购的沈建平。2005年1月，蒋志伟与苏镇一起被任命为代表理事，形成双总裁制度。上汽则把更多的精力用在了罗孚收购项目上。

　　一开始，双龙的韩国管理层显得相当配合。从2004年的11月22日起，双龙汽车的高层开始集中学习中文，从每天早上的7点开始，到8点结束，每天进行一个小时，地点是汉城事务所。目标是“直到能够自由进行业务相关会话为止”。

　　而为了尽快融入双龙，上汽也给在韩国的工作团队每个人发了一本《漫画韩国》的小册子，以了解韩国文化以及韩国人强烈的民族自尊心形成的过程。针对韩国盛行的送礼文化，中方团队甚至专门设立了一个基金。现任双龙执行副社长张海涛告诉记者，自己在中国搞市场多年，都不喝酒。但在韩国必须得喝酒。“韩国有很深的酒文化，你只有通过喝酒，才能知道他们的真实想法。”

　　上汽派驻双龙的最高管理者蒋志伟则以极具亲和力形象示人，被韩国媒体称为“刘备式”CEO：每次与韩方高管见面时，他总是与人紧紧握手，说“拜托了”。

　　这种其乐融融的景象更因双龙海外市场销售提振而加深：2005年上半年，上汽双龙汽车出口30441辆，创造了历史上出口销售业绩的最高纪录。

　　但市场大环境并不站在双龙这一边。在过去，双龙把自己定义为RV(Recreation Vehicle，即休闲车，是一种适用于娱乐、休闲、旅行的汽车，从广义上讲，除了轿车和跑车外的轻型乘用车，都可归属于RV。MPV以及SUV也同属RV)市场的世界领导者，其技术中最重要的一部分动力总成是使用柴油动力，产品的排量都是3升以上。在较长一段时间里，其市场环境堪称有利：在2000年前，韩国政府鼓励使用柴油，使得汽油的价格是柴油价格的近一倍。但自2000年来，政府对柴油的各种补贴结束，柴油与汽油的税率如今仅相差15%。这使得双龙丧失了很大一部分竞争优势。

　　油价在这两年的大幅上涨使得韩国汽车市场的结构迅速发生变化。其市场总体容量在过去两年尽管在增加，但SUV市场份额已从2000年初的占总体市场35%下降到如今的20%左右。这使得双龙SUV产品的市场份额并没有随着上汽投资的增加而扩大，而是原地踏步。

　　“不要说国际竞争了，连生存都有了问题。”张海涛说。

　　雪上加霜的是，在上汽收购双龙的短短一年内，韩元就升值了25%，对双龙的出口造成打击(一直以来，欧洲是双龙的最重要的出口市场)。

　　结果不难想象：2005年，双龙累计亏损达501亿韩元，全年销售17万辆车的任务也只完成了14.1万辆。

　　人事问题开始凸显。上汽很快发现，言笑晏晏的背后，苏镇并不值得信赖：在收购进行之前(2001-2002年)，苏事先知道盆塘服务中心扩建计划，用夫人等家人名义购进用地，然后租赁给双龙谋取私利。

　　更要紧的是，苏镇已成为双龙进行进一步结构性调整的障碍。上汽的论断很清楚：双龙如果只做韩国这样一个封闭市场，肯定不会有前途。在上汽股份总裁陈虹看来，韩国市场的容量太小，就像一个平底锅，“要热马上热，要冷马上冷，因此必须得开发海外市场。”但要做国际市场，双龙必须得在成本上具有竞争力。

　　据上汽内部知情人士向本刊透露，苏本人满足于供应商给他的好处而无意压低成本，进行大刀阔斧的改革。“倒不是他刻意与上汽为敌，而是韩国行商文化的一个典型。”该人士说。

　　摊牌已不可避免。在2005年11月5日的董事会上，苏镇被罢免，其亲信高管也相继去职。

　　一度，曾在大宇汽车工作过、后成为双龙汽车外部董事的金胜彦被视为苏的接班人选，但最后为了照顾双龙员工的情绪，上汽还是提拔了双龙商品开发本部部长崔罄铎。崔在董事会后表示：“突然被提拔为代总经理，有些茫然。”

　　在面对韩国媒体时，蒋志伟这样解释上汽选择崔罄铎的逻辑：新领导人应该是一名韩国人，因为双龙首先是一家韩国公司，然后才是一家国际化公司。同时，新领导者必须有全球化的视野和战略家的胆识，因为双龙必须进行手术般的改革，降低成本，提高竞争力。只有这样，双龙才能在激烈的市场竞争中生存下去，转化为一家全球化公司。

　　“我们从双龙公司原社长身上没有看到这种变革的勇气和决心。”蒋志伟说。

　　蒋没有公开说的一个理由是，上汽看中的是技术出身的崔的清白背景。“现在上汽双龙的管理层团队是非常纯粹的。”上汽内部知情人士告诉记者。

　　【恐惧】

　　一波未平，一波又起。人事震荡过后的上汽本来可以借此快刀斩乱麻，但劳工问题却随即而来。

　　在管理层调整后，双龙工会随即举行发布会，指责上汽不仅没有在韩国长期投资的诚意，还试图将核心技术和人才转移到中国总部，要求上汽给予明确回应，否则将发动罢工。

　　这种威胁对上汽来说并不是头一遭：早在上汽正式收购双龙之前的2004年的7月，当上汽被双龙汽车债权团选中为优先谈判对象的消息一传出，双龙工会就掀起罢工风潮，造成的直接损失超过5000万美元。

　　“在韩国罢工已经成为一种文化，其根本动力就是要求企业增加工资。”张海涛说。

　　尽管韩国已经成为全球第十大经济体，而其百万富翁人数占总人口的比例的上升幅度也居全球前列，但韩国工人现在开始抱怨他们最近几年的薪金增长基本处于停滞状态，而无视过去10年韩国经济发展让他们享受到的良好福利、稳定职位以及高工资收入。以现代汽车的工人为例，他们的年薪通常相当于约5万美元——即使从国际标准来看，这也是相对很高的收入。但在雇主这一边，由于受到成本上升、生产率下降以及韩圆兑美元和日圆汇率持续上升等综合因素的负面影响，他们现在已无力继续给工人提供更高的薪金——人口只有4800万的韩国本土市场狭小，成本上升则会使韩国公司在国际市场竞争中处于不利地位。就汽车行业而言，由于日本汽车行业工人比韩国同行生产率高，因此按每辆车所消耗的劳动力成本来看，日本的劳工成本似乎更低廉。

　　冲突的结果就是罢工。而在亚洲金融危机后，韩国的工会和劳工组织的力量一直在加强，反对外来资本的情绪也开始高涨，并得到了政治势力的保护。这使得每年夏天都是韩国各大企业工人走上街头罢工的季节，被称为“夏斗”。其规模和强度都非常之大，工会代表甚至把坦克开进工厂，自杀爆炸事件也屡见不鲜。

　　在双龙这里，故事只能更极端。

　　创办于1954年1月的双龙一直命运多舛。它最开始主要生产重型商务车和特殊用途车辆，并于1975年上市。在1983年并购韩国东亚汽车公司后，双龙迅速崛起，开始推行国际化战略。1991年，双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。该合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。此后，双龙旗下的惟一轿车品牌——“主席(Chairman)”配备了奔驰的发动机和传动装置，并借此在韩国中高端轿车市场占据优势。而在RV领域，双龙则成了韩国市场无可争议的领导者。

　　好景不长，1997年亚洲金融危机来袭，双龙资金链断裂，因资不抵债而被大宇收购。但仅两年后，雄心万丈的大宇集团即宣告破产，双龙汽车又分离出来，但由于经营不善，资不抵债，它又很快遭到被出售的厄运。双龙汽车的债权人通过两次债转股取得了该公司的控股权。自1999年开始，双龙的债权集团便开始探讨向海外出售股权，直至上汽接盘。

　　“动荡的历史使其对历任股东都不信任，上汽一上来就赢得他们的信任不太可能，需要一个过程。他们的文化是眼见为实，只有让他实实在在看到一些东西，才能打消怀疑。”张海涛说。

　　面对突如其来的中国资本，双龙工人的心态颇为复杂：他们既希望上汽能够拯救双龙于水火，但对突然崛起的中国东家，民族自尊心甚强的他们还会有一种发自内心的本能抗拒和恐惧。

　　一个比较现实的担心则是，中国显然要比韩国在汽车制造上更具成本优势。双龙工人害怕上汽会将技术和生产转移到中国，自己面临裁员失业的风险。

　　正因此，当感觉到上汽对双龙的控制力越来越强时，罢工威胁便成为他们表达情绪的一个自然手段。在与蒋志伟磋商未果后，去年年底双龙工会代表悄然来到上海，会见胡茂元，在得到“中国股东计划在未来五年投资韩国双龙大约10亿美元”的承诺后，冲突得以暂时化解。不久，上汽的三总裁制开始浮出水面：蒋志伟负责公司战略，张海涛与崔罄铎协同管理具体事务。

　　但罢工威胁的阴影仍挥之不去，以致中国政府也不得不出面表态：今年5月商务部部长薄熙来在首尔会晤韩国产业资源部长官丁世钧时说：“到韩国投资的中国企业饱受劳资问题的折磨。尤其是收购韩国双龙汽车公司的上汽集团经营层面对工会过分的涨薪要求和集体行动。”

　　上汽固然在意双龙在韩国以及国际市场的竞争力提升，但它更在意双龙与自己的自主品牌项目发挥协同效应，在入主双龙后不久，上汽便制定了旨在中国生产双龙的“S100”计划。由于涉及到技术转移，这便给双龙工人提供了一个新的情绪出口。

　　今年3月，双龙与上汽在中国合资建厂的计划遭遇发改委的红灯而告搁浅。但上汽并未放弃，而是欲借道今年成立的旨在打造上汽自主品牌的“上汽汽车”，通过技术引进的方式，实现双龙的国产化。在上汽汽车的战略公布中，对双龙作了这样的定位：韩国双龙的研究机构以及全球范围内的汽车工程咨询机构，与上汽汽车工程院、Ricardo2010共同成为上汽汽车的主要研发力量。S100项目组组长葛随亮的另一个身份是上汽汽车副总经理。

　　今年7月，上汽签订了意在获得核心技术的项目交流合同，可是，这个代号为“L-工程”的合同又遭到了韩国市民团体投机资本监视中心(其职责就是监视在韩国的外国投资者)的控告：上汽以240亿韩元的价格把双龙汽车制造技术转移到中国工厂，而双龙一款新车开发费用至少为2000亿韩元。

　　上汽认为这个指控过于偏激，“双龙的技术资产属于全体股东，大股东不可能违反法律侵占小股东资产。上汽与双龙之间的技术转让协议完全合理合法。”上汽发言人朱湘君说，“而双龙自身，也是从技术转让起家的。”

　　【硬对硬】

　　今年的“夏斗”如约而至。

　　对现代汽车这样有经验的厂商来说，这更像一个仪式。共有4.4万名生产线工人参加了为期近一个月的罢工，终在7月底接受新的一揽子薪酬协议，估计罢工导致的损失将超过10亿美元。

　　对上汽来说，尽管有所估计和准备，等待它的仍是一场彻头彻尾的噩梦。

　　7月14日，以担心技术外泄和反对企业结构调整为理由，双龙数百名工会会员走上大街，以三步一拜的激进方式游行抗议，部分罢工开始。

　　这次，上汽决定不做原则性妥协。当前通用中国CEO、现上汽股份执行副总裁(主管国际业务)墨斐被派往韩国接替蒋志伟时，这个信号便再清楚不过。作为劳资关系、结构调整方面的专家，墨斐在1990年代末帮助通用汽车建立了同上汽集团的合作关系，并成为中国汽车合资案的典范。他在去年辞职前，已将双方的合资企业上海通用(Shanghai GM)打造为通用汽车重要的利润来源。

　　作为上汽集团拓展海外业务的中心人物，墨斐可谓重任在肩：在2007年底前在英国销售上汽自主品牌汽车，并在2009年前将销售拓展到欧洲其他国家。但他最眼下最迫在眉捷的任务，便是说服强硬的韩国工人面对现实。

　　在6月初，刚出任上汽股份执行副总裁并主管国际业务的他在会见来上海的韩国记者团时，就曾强调，如果双龙工会的罢工行为有损公司长远利益，上汽绝不会让步。

　　两个月后，当墨斐要接替蒋志伟的消息传出，双龙汽车工会大哗，认为这意味着要强行解雇大批员工——双龙已向韩国劳动部申报解雇544名职员的方案。工会决定阻止宣布墨斐任命的临时股东大会，因在过程中因安排广播车辆的问题与资方发生摩擦，工会宣布从8月11日进入全面总罢工。

　　已在英国和日本经历过太多罢工的墨斐开始了他的火线狙击。8月16日，工会关闭工厂大门，进入“玉碎罢工”。第二天，墨斐访问韩国汽车工业协会寻求帮助，未果。随着罢工事态长期化的可能性越来越大，墨斐当天迅即赶回上海与上汽高层召开紧急会议，同时授意张海涛冻结了双龙包括工资、税金在内的所有现金的支付。

　　8月20日，墨斐返回首尔，劳资双方的拉锯战开始。

　　墨斐、张海涛和崔罄铎为代表的双龙管理层在罢工期间， 24小时都跟罢工工人吃住在一起。“我们可以说是24小时接触。”张海涛回忆说。

　　谈判随时都在进行：有时谈判是从早上六七点一直谈到晚上十一二点。有时突然想到一点，就马上和对方坐下来谈，对上汽管理层的生理和心理来说，都是一个极大的挑战。

　　8月30日上午，双方的第28次谈判又没有答成结果，工会决定召开紧急代议员大会，威胁在选出选的工会执行部后继续罢工。但当日下午形势变发生戏剧性逆转，就撤销“工资冻结”和“结构调整”等达成了初步协议，上汽做出部分让步，同意取消此前的裁员计划；工会也同意减少现有的福利，让资方可以根据市场状况灵活调配人力(一线工人)资源，并解雇不正常上班的员工和管理者。双龙的生产秩序于9月1日恢复正常。

　　9月18日，墨斐拉着双龙汽车现任总经理崔罄铎和工会主席郑益权的手，共同在媒体面前出现。墨斐代表上汽承诺：到2009年底前，每年投资3000亿韩元(约合25亿元人民币)。而在接受韩国媒体采访时，墨斐进一步表态，将双龙工厂转移到中国的事情“决不会发生。”

　　尽管互有妥协的和解方案对上汽更有利，但张海涛并不愿把这称为是一场胜利。“工会成员也是我们的员工，而不是我们的竞争对手，”他说，“这是我们之间一次很好的沟通机会。”

　　沟通的关键就是让韩国工人真正明白他们最常提的两个字“相生”的真正含义：大家在一条船上。“这是我们和工会最后达成协议的一个最根本的原因。”张海涛说。

　　而一个清廉的让工人抓不住把柄的管理层，无疑也有利于上汽抬高自己在谈判中的位势。“崔罄铎是第一次面对工会，但他不怕别人要挟他。”朱湘君说。而拥有丰富国际化经验的墨斐的加盟，更是上汽用来佐证未来前景的最好筹码。

　　【协同效应】

　　噩梦初醒，人们难免会有早知如此何必当初的感慨。

　　在张海涛看来，上汽已没有回头路可走。“国际化经营是上汽的核心战略。在汽车这个最具有国际化特色的行业里，把双龙打造成走向世界一流的RV汽车制造商。就这个目标而言，我们一开始就觉得很值，”张海涛说，“当然最终检验还是要看几年后的成绩。但即便是通用对大宇的整合，也是花了三年时间才在去年底实现赢利。”

　　张认为，就目前而言，双龙对上汽集团的自主品牌战略会有很大帮助：以SUV和MPV产品为主的双龙不仅与上汽的自主品牌，与上汽的两个合资伙伴的在产品上能形成互补；上汽的产品开发体系也能为上汽自主品牌所用；由于双龙的一半产品是出口，也有助于上汽学习国际经营的方式，营销网络也能为上汽所用。而在韩国如此惨烈的市场竞争中双龙还能立足下来，说明其还是有竞争力，其供应商也是具有竞争力的。

　　张也承认，协同效应的体现也非一日之功。“这是一个量变到质变的过程。”汽车业不同IT业，从概念到产品出来，至少需要2年半时间。就双龙的过去产品来说，已无法和上汽的产品在平台共享上产生协同效应，而只能寄望于新产品的开发；而就采购的协同性来讲，现在双龙的十五六万的量还不足以成为与供应商谈判时的有力筹码。

　　墨斐在双龙履新，正是上汽为了确保协同效应体现而布的关键棋子。“我们的团队、双龙、包括韩国的汽车界都非常看好他。”张海涛说。

　　“我们将充分发挥双龙汽车和上汽在产品设计、零部件采购和营销网络等方面的协同效应，开拓国际市场，共同提升国际竞争力。”墨斐告诉《环球企业家》。

　　变局的关键就是上汽得做好双龙产品规划的文章。方向非常清晰：打造全系列的产品，而不仅仅局限在RV这个层次。

　　这正是墨斐的拿手好戏。在9月18日的新闻发布会上，双龙公布了到2009年的三款新车型计划：明年底推出的Chairman200以及高低端两款SUV。

　　“其实我们的产品规划要比这些内容丰富得多。我们这么做，就是使所有员工都明白，上汽确实是来帮助双龙改变目前困境的，这也是双方能和解的一个重要理由。”张海涛说。

　　在墨斐看来，眼下的双龙最需要一个利润车型(cash cow)。福特和通用的经营困难正是因为其缺少这种产品。从这个角度来看，双龙没有继续开发出曾长期畅销的“Korando”和“MUSSO”的名字和形象的后续车型，正是一大憾事。

　　双龙最终能否找到它的“现金奶牛”？上汽能否打造一个中国版的雷诺日产联盟？这个需留给市场检验。可以预见的是，如果上汽双龙最终得偿所愿，在韩国这个有着浓烈经济工会主义传统的国家，它更需将平衡术提升到更高的标准：在员工对薪金的期望值被调高的情况下，防止新的破坏性罢工。