格兰仕转型

　　身为家族接班人的梁昭贤决意要把“微波炉之王”变成“空调之王”，甚至为此不惜压上格兰仕的全部家当。但六年之后，他离成功还很遥远

　　文/本刊记者 何 斌 周 一

　　梁昭贤抛开了事先准备好的讲稿，从手边抽出来一张纸，“2006年中国空调产业的艰难时世，可以用一个字概括”，他展示给众人的是一个大大的“回”字。所有在场的人都有些不解，其实，这是在刚刚过去的3个小时里，梁得到的新感悟。

　　时间是8月23日，在广东中山“格兰仕工商恳谈会”的会场，冗长而单调的发言已经持续近3个小时，暗淡的光线下，当一些与会的经销商渐感睡意袭来时，格兰仕执行总裁梁昭贤最后一个上台了。

　　“其一，正如回字的结构，形势严竣，进去的人出不来，外面的人不敢进；其二，大口吃小口，全行业普遍亏损；其三，价值回归，进入有序竞争；其四，对做空调有信心的人请回来。”随后，梁昭贤用颇具煽动性的语气说道，“一起回来拼搏，来冲刺我们的事业！”台下，经销商用热烈的掌声回应着这位41岁的“少帅”。

　　但在场外，这家迄今没有上市的家族企业内却传出了许多不和谐的音符。2006年1月初，上任仅4个多月的空调总经理郎青从格兰仕空调离职；短短7个月后，郎青的继任者原任格兰仕微波炉总经理的龚志安也挂冠而去。就在经销商大会的前夕，格兰仕多年的第三号人物，元老功臣俞尧昌亦告别老东家。

　　尽管格兰仕自称根据赛诺等市场研究公司的数据，它已进入空调业“全国五强”。但资深的家电业分析师帕勒咨询的罗清启却表示怀疑，“最近一年它的空调换人如此频繁，正是因为压力太大。倘若进入第五的话，还有什么压力呢？落后才会有压力。”

　　第二代的愿景

　　梁昭贤能感受到来自台下的父亲——格兰仕董事长梁庆德的期待目光。2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥”开始全面掌管格兰仕，他首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。

　　其时凭借低成本策略，格兰仕已经书写了一段“中国制造”的传奇。1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军，直至今天桂冠从未旁落。

　　但在梁昭贤接班之时，格兰仕仿佛已经看到了

天花板。一方面，在与韩国老对手LG火拼了多年之后，格兰仕依然没能如愿将其“消灭”，反而被同城兄弟美的撕开了死守多年的“防线”。另一方面，年生产能力已达1500万台的规模已到极限。长期奉行的微利策略使格兰仕虽拥有垄断之名，却并无垄断之利。

　　“我们必须寻找到新的增长点，才有出路。”从创业之初与梁家父子一路打拼至今的格兰仕集团副总裁、空调销售公司董事长兼总经理陈曙明回忆说。

　　梁昭贤最终将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定，据说，当时除了梁本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德亦感到风险巨大。最后梁昭贤说服了父亲，并在父亲面前许诺：要将空调也做到世界第一。

　　2000年9月20日,格兰仕宣布要斥巨资20亿元进军空调业，并扬言格兰仕空调要在3年内产量达800万套，以一贯的薄利多销力争用3-5年使产销量达全世界第一。

　　促使梁昭贤如此“下注”的主要原因是空调行业的巨大利润空间，据陈曙明介绍，2000年空调行业的净利润高达20-30%，他举例说，当年价格高达4000元的空调今天价格约为1500-2000元。与毛利率仅为3%的微波炉相较，空调无疑将创造巨大的利润空间。

　　梁昭贤发现，“就专业化来看，空调和微波炉都属于传统标准产业。其时，空调业依然是群龙无首、一盘散沙的状态，绝大多数企业处于组装、拼装，远达不到深度制造的阶段。”而低成本制造正是在微波炉领域所向无敌的格兰仕的长项。

　　当然这并非吸引梁昭贤的唯一因素，梁发现当年空调行业整体集中度非常低，行业前三位的市场占有率远远低于30%，这给新进入者提供了崛起的机会。而以格力、海尔等为首的行业领袖基本上都是国企，“一个老板的沉浮完全决定企业的沉浮”，这似乎预示着机制更有竞争力的民企的机会。

　　一位格兰仕原高层认为，促使梁昭贤切入空调行业的另一个重要原因是性格十分要强的他希望通过空调来证明自己，“从而名正言顺地从老爸手中接班。”

　　2000年10月，梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其雷厉风行的作风由此可见。而格兰仕空调的开局之年十分惊人，据陈曙明透露，第一年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。陈笑称，在格兰仕还没有进入时，业内就流传空调价格将被格兰仕“拦腰一砍”的说法。

　　在微波炉领域，格兰仕的“价格屠夫”策略迅速而有效。凭借总成本领先优势，在1996年8月、1997年10月和2000年6月、2000年10月，格兰仕四次幅度高达40%的降价，使一批竞争对手无力应战，被迫出局。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临亏损，多生产一台，就多亏损一台。如此一来，竞争对手只有形成显著的品质技术差异，才能抵挡这种价格冲击。而微波炉的技术含量又比较低，很难取得技术差异化。

　　同样的故事会在空调行业上演吗？

　　赌命还是搏命

　　梁昭贤对答案非常自信。

　　但是令他感到意外的事情发生了。2001年，以春兰为首的空调开始掀起了降价风。接着，长虹、TCL、小鸭三大家电企业分别收购三荣、卓越、汇丰三家空调企业。空调业一下子挤进来大量的新人，乐华、新飞、奥克斯等。这完全出乎梁昭贤的意料，陈曙明透露，“当时没有想到突然间会有那么多企业投资空调。”

　　资本的大举进入使空调业迅速由暴利转入微利，而这对格兰仕无疑是迎头一击。尚未建立规模优势的格兰仕，面对突如其来的价格战显得力不从心。格兰仕不得不承认理想与现实之间的差距，“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。”陈曙明对《中国企业家》说，“空调完全不一样，别人的规模已经很大了，我们成本优势不明显，虽然我们的成本控制能力很强，但是由于规模没有别人大，这种微弱优势很容易就被抵消了。我们根本没有实力洗牌，我们首先要考虑自己如何立足，如何生存。”

　　格兰仕不得不采取“大迂回”策略，避开国内市场，转战自己最为熟悉的海外。一位格兰仕高层向《中国企业家》表示，此前微波炉体系在海外积累的250家客户资源中，有约一半可以直接为空调所用。因此，格兰仕迅速获得了大量海外贴牌定单。海外增长为格兰仕赢得了逐步扩大产能的时间。该格兰仕高层称，“2003年到2004年，由于欧洲夏天气候十分炎热，海外几乎要卖疯了。那一时期几乎形成了只要有空调就卖得出去的局面。”

　　格兰仕声称，2003年，格兰仕进入空调外销四强；2004年根据中国海关公布的数据，格兰仕凭借155.7万套的出口量超越格力、美的、科龙等对手，成为当年的外销冠军。其时梁昭贤曾公开表示，2004年格兰仕空调外销200万套，但是内销只有58万套，比重约为1：3.4(根据海关公布的数据比重约为1：3)。梁将内外销的巨额落差归结为“产能不足”，他说，“由于海外市场的需求还没有‘撑饱’，内销几乎没有库存，产能不足严重阻碍了格兰仕空调在国内的发展。”

　　为了解决两年来空调产能的严重不足，2003年底，梁昭贤决定投资逾20亿人民币建立全球最大的空调生产基地。他的意图十分明显，像垄断全球微波炉市场70%一样垄断空调的制造。仅一期工程就达36万平方米，足足相当于12个足球场的面积，比新白云机场新航站楼的一期工程还大，未来还将陆续开第二期、第三期工程。一旦3000亩基地全部启用，格兰仕空调产能将放大至1500万套，从而成为全球最大的空调制造基地。这个光是周长就达到30-40公里的工厂，几乎投进了格兰仕的全部“家底”。

　　这个决定再一次在格兰仕掀起地震，梁昭贤也再一次力排众议，成功获得父亲的支持。这项浩大的工程在次年11月开始部分建成投产，直至2005年5月20日一期工程始告竣工，当天，格兰仕举行了隆重的竣工典礼。

　　竣工典礼上，梁昭贤宣读了“实业报国，品牌强国”的格兰仕“520宣言”。忆及当日，梁昭贤仍然觉得“从那天开始有一种非常特殊的感觉开始跟随我”，梁感慨说，“很多人都感觉到格兰仕是豁出去了做空调，看起来像是在赌命。我觉得搏命更适合我们，因为赌命赢得概率只有50%，而搏命是你用双手拼，用心去拼，把它作为事业去拼，所以你有百分之百的把握。”

　　一位慕名前来的某一线品牌经销商对于他眼前的中山基地如此评价，“如此庞大的投入显然厂家是没有退路的，厂家没有退路的话那我们经销商就有出路了。”这位经销商后来与原品牌闹翻，加入了格兰仕。

　　但在梁昭贤决然“搏命”的这个夏天，全球气候突变。2005年，欧洲出现漫长的凉夏天气，这直接导致过往增长迅猛的外销业务迅速下跌。与此同时，人民币汇率持续上升，到2006年已经上升近3%，再加上出口退税政策的调整，大批品牌的外销业务都受到了影响。而此前完全依赖外销增长的格兰仕遇到了前所未有的瓶颈。

　　这使梁昭贤不得不决定将营销重心再度转移到国内。但与此前转战海外完全不同的是，在内销市场格兰仕并没有可以借用的强大的营销体系，几年来被海外增长牵着走的格兰仕亦疏于对内销体系的完善。

　　祸不单行的是，此时空调行业陷入名符其实的“灾年”。2005年原材料价格大幅上涨，据陈曙明介绍，由于铜、铝、钢材占到整个空调整机成本的75%，到2006年上半年，铜价翻了一倍多，铝价增长40%-50%，塑料价格也都上涨，“所以影响到整个原材料的成本增长最起码是30%，这么大幅的增长，工厂内部根本无法消化。”因此，包括格兰仕在内，多数品牌都采取了涨价的方式。

　　对于2006冷冻年度，梁昭贤和陈曙明不约而同称之为“变化莫测”。据赛诺市场研究公司的统计，在重重打击之下，2006空调冷冻年度(2005年8月1日至2006年7月31日)行业整体下滑约10%，大部分品牌全面下跌，个别品牌跌幅甚至高达44.52%，而此前出现在大卖场的20多个品牌到目前大约一半已经消失了。而记者通过采访了解到，格兰仕空调在此期间的表现并没有给业内分析人士留下多少深刻印象。

　　投入全部家当的格兰仕，能免除厄运吗？

　　“价格屠夫”失手

　　对于突如其来的低谷，格兰仕内部高层吐露出这样的惊人之语，“格兰仕应该感谢这个低谷，这个低谷造就了格兰仕脱颖而出的机会。”不过对这样的说法，梁昭贤本人不置可否。在这个低谷到来前后，梁昭贤正酝酿在格兰仕进行一系列大刀阔斧的变革。为了支持儿子的变革，在公司内部，父亲梁庆德对他的老部下们语重心长地说道，“上游压迫，下游紧缩，我们这几年苦苦拼搏，苦不堪言，在这个严峻的挑战面前，我们只有练好内功，压迫自己改革。”

　　而在业界看来，此时俞尧昌的离开是一个符号。这意味着此前他一直倡导的“通过低成本建立行业壁垒”的方式出现了问题。罗清启就指出，过往格兰仕试图通过摧毁产业的投资价值来建立规模门槛，但这种门槛其实是一种虚假竞争力，它建立于中国是一个生产要素的“价格盆地”，我们什么都比全世界便宜，竞争并非建立于企业纯粹的整合能力。但现在不是了，原材料、水、电、人力一切要素都在上涨，这也意味着规模优势变成了虚假竞争力。

　　事实上，整个国内空调业都处于“产能过剩”的状态，企业跟上下游的议价能力完全被削弱，这是行业格局的整体性困境。陈曙明对《中国企业家》坦言，“在空调行业我们是一个追随者，还没有到最强大的时候。在微波炉最强大时，我们所有的措施、所有的政策、所有的促销方案都会影响到整个微波炉产业，但是在空调业我们其实是受一些大品牌的制约和影响。”

　　为此，梁昭贤想得最多的是如何塑造格兰仕空调的差异化。2004年和2005年他曾先后率队前往韩国拜访三星。对于三星的崛起以及打败索尼的传奇梁昭贤更是推崇不已。两次考察给梁的最大的触动是三星在外观设计上的推陈出新。陈曙明说，其实格兰仕试图打造产品的差异化并凭此由低谷突围，“空调结构很长时间内不可能有革命性改变，所以我们试图在外观设计和技术上有所创新。”

　　日、韩企业流行的彩色家电，使格兰仕萌生了彩色空调的创意，这一想法迅速得到了公司上下包括来自韩国的设计总监的响应。2005年9月，格兰仕空调在北京宣布，即日起停止生产白色空调，全面转向彩色空调的研发生产。同时，格兰仕还向国家知识产权局申报注册彩色空调外观设计专利，这在国内同行业中尚属首创。与此同时，在2005冷冻年度，格兰仕先后推出了健康杀菌、改善空气质量的光波空调，2006年这款产品延续了“光波健康功能”，并“升级”了节能技术。

　　但问题在于，目前格兰仕的创新其实都不具有排他性，光波空调和彩色空调在这两年间已经被大品牌普及了，所以不论是对后来者还是先进入者都不会有质的改变。

　　虽然，梁昭贤对《中国企业家》表示，微利模式仍是格兰仕坚持的根本。但是2005年前后，格兰仕已经决意打造格兰仕空调的中高端形象，并放弃至少是暂时性放弃在空调领域的低端路线。

　　在8月23日的经销商大会上，一位信心不足的经销商对《中国企业家》说，“走中高端路线，卖到三、四千的话，谁还来买格兰仕啊。”在采访中陈曙明亦承认，由于在宣传推广方面投入有限，格兰仕空调的品牌拉力明显不够。

　　对梁昭贤来讲另一项重大的挑战是空调营销体系的调整甚至重建。由于之前内销增长缓慢，投诸的精力和资源有限，格兰仕的营销水平一度被认为“落后于业界10年”。陈曙明介绍说，格兰仕空调最早采取省总代理制，后来网络细化发展到区域代理制，但是在经销商的忠诚度，通路的渗透能力方面一直无法达到总部的期望。

　　此后格兰仕一度将希望投诸于国美、苏宁等连锁卖场，但卖场销售并不尽如人意。2005年8月2日，格兰仕高调宣布邀请在空调界有“四大天王”之称的郎青担任销售公司总经理， 郎青此前曾任格力空调湖北销售公司总经理。业界将梁昭贤重用郎青的意图理解为“梁试图在格兰仕借鉴‘格力模式’”，朗青上任后，最大的动作之一是迅速在广东中山及浙江、福建成了联营销售公司。

　　虽然在2006年1月郎青突然离职，但这一模式还是得到了梁昭贤的肯定。就在2006年8月23日的经销商大会上，格兰仕宣布未来营销模式的重点将放在成立合资或全资销售公司上，初步确定在14个省市试点。按陈曙明的部署，新的一年，格兰仕将在全国培养1000个铁杆经销商、建立1000家专营店、同时扶持1000个分销网点。其中，二、三级市场的布局，占据绝大部分。他立下的军令状是“挑战海尔，完成500万台销量”。

　　对渠道策略的调整，一位离开的格兰仕高层认为，“从区域代理到销售公司，到专店店，看起来是百花齐放，但也表现出思路的左右摇摆、不坚定。”而有离职人士称，格兰仕在连锁系统已有多年的应收帐款没有理清，而此前离任的副总经理朱开云，正是负责连锁系统的帐务。

　　但无论如何，据格兰仕引用的赛诺市场研究公司的统计，2006年1-6月份，格兰仕空调逆势获得了23.3%的销量增长。但梁昭贤拒绝透露销售额和利润。

　　在分析师罗清启看来，“排名或者份额并不重要，健康是最重要的，对于不赚钱的企业而言，份额只是制造应收账款的机器，没有现实意义。”

　　“一旦踩下去，永远没有停顿”

　　进入空调行业六年来，梁昭贤每天要做的事情都是迅速应变。难怪梁自嘲说，简直就是苦行僧。迅速应变的要求，以及在应变过程中暴露出的一些弱点，使梁昭贤开始了对格兰仕管理体制的反思。

　　“多年来格兰仕的管理体制就是高度集中，所有的经营都是围绕我来操作。”这个被属下评价为“想到就做，迅速改变”的总裁认为已经到了打破“中央集权”模式的时候。

　　从2005年下半年开始，格兰仕对组织架构进行了有史以来最大的变动，原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了14个子公司分管不同的业务。同时，格兰仕的高管也大换血。而格兰仕微波炉、空调和小家电三大支柱产业的经营管理模式也有所改变，都是自负盈亏，自主经营。

　　在管理架构调整约一年后，梁昭贤对《中国企业家》称，“管理效率至少先进了10年！”但与管理架构改革随之而来的是公司内部的震荡及管理层之间的冲突。

　　除了郎青、龚志安、俞尧昌外，先后离职的还包括格兰仕空调负责市场的副总经理钱争鸣，负责营运的副总经理朱开云以及原业务部副总监兼中区总监陈强等。至此，格兰仕空调的高层已经基本上全部离职。

　　对郎青的离职，格兰仕方面认为，主要原因是郎青上台后做了不少雷厉风行的改革，却收效甚微。而习惯于大手笔、大资金运作方式的他，与格兰仕向来低成本运作的思路冲突很大。有内部人士评价说，“老板想让他用最少的资源办最多的事。”

　　梁昭贤亦对《中国企业家》感慨说，“我感觉，企业的人才还是应该靠自己培养，这样才适合企业自身的实际状况。”

　　一位刚刚离开格兰仕的高层认为，格兰仕空调的人事震荡根本原因在于“压力太大，上面对空调的要求太急切了”。此外，集团分成14个子公司后，一些并不具备综合经验的管理者迅速挑起大梁，存在能力能否达到要求的问题。而这一时期，急于改变集权模式的梁昭贤过快的放权，未能形成合理的监督模式，导致一出现问题又急于收权，一放一收中间也挫伤了一些管理者的积极性。“尽管放权的方向是对的，但是放权时短期内存在成本上升的问题，这也是此前上面未曾预料到的。”

　　该人士解释说，以海外市场部为例，早先只有100人左右，放权后各部门招兵买马迅速扩张到了300人，当梁昭贤发现如此一来成本迅速提高，效率却降低时，又不得不回过头来迅速缩减人员，这样形成了一定的混乱。

　　对于频繁的人事震荡，颇具铁腕风格的梁昭贤向《中国企业家》表示，“一个空调冷冻年度，换了两次帅，这当然不是我所愿意看到的。我希望能多给他们一些时间，但是局面不能等人，合作伙伴、消费者有多少时间给格兰仕呢？所以，换人是逼出来的，不得已而为之。但是，该调整就调整，绝不含糊。”

　　而俞尧昌的离职则根源于格兰仕的文化。一位熟悉俞尧昌的格兰仕高层解释说，“主要是俞尧昌太累了。格兰仕的文化是永远在创业，作为依靠微利模式成功的企业，格兰仕也没有其他选择，为了保持领先，永远很紧张，没有放松。”这位副总深有感触地说，“成本领先的战略一旦踩下去，就永远没有停顿。”当被《中国企业家》问及“分权之后是否轻松了”时，梁昭贤想了想说，“只要没有真正实现格兰仕的第二个世界第一的梦想，我觉得我的压力都很大，都很艰难。”

　　对于梁昭贤今天的“艰难”之感，前文提到的原格兰仕高层同样感慨不已，“假如当初没有投入20亿建立中山基地，通过改造原来的生产线大概会有300万套的规模，格兰仕今日完全可以做得很潇洒。”

　　但对于背负着整个家族使命的梁昭贤来说，这显然非其所愿。