海正复利守则

　　作为中国医药行业中第一家通过书籍公开成功法则的企业，海正持续、稳定而快速的增长背后，隐藏着怎样的逻辑链条呢？

　　-文/赵晓 北京科技大学管理学院教授

　　经济学家对于企业和企业家的态度大致分两类：“熊猫”与“狗熊”。“熊猫型”的经济学家重视企业家的创新作用，为此他们深入企业调查，及时总结企业成功经验，大力呼吁善待企业家。而“狗熊型”经济学家更重视维护社会公平，时时留意企业家强势的现实，每每为国有资产的流失大声疾呼，对“内部人”的侵害行为提出警告。显然，“熊猫型”和“狗熊型”都是当今中国需要的。没有“熊猫型”的经济学家，中国企业就缺少良好发展的学术环境；缺少“狗熊型”的经济学家，企业的发展就可能由于个人私欲出现偏颇。

　　对于海正，我更多想以“熊猫型”的眼光来分析和总结，却要避免只给廉价的掌声与鼓噪；同时我更想以“狗熊型”的眼光来指出“海正经验”的局限，目的却并不是为了博得所谓的眼球聚焦和哗众取宠。

　　自上个世纪90年代在国家经贸委工作起，我就开始持续关注企业成长的话题，并曾对国内相当大一批企业进行锁定追踪，试图探寻出中国企业成长的要义。当海正药业进入我眼帘时，其高成长的现实激起了我探询深究的兴趣。

　　领跑的力量

　　国家高新技术企业―—浙江海正药业股份有限公司(简称“海正”)是由浙江海正集团有限公司为主要发起人、联合境内外七家知名投资机构、科研单位和医药企业共同发起设立的股份有限公司，2000年7月在上海证券交易所上市，并发行4000万高科技A 股。一直以来，其良好的业绩和持续稳定的表现，吸引了大批投资者关注。

　　作为国内最大的抗生素抗肿瘤药物生产基地和主要化学原料药生产出口企业，海正建有国家认定的企业技术中心和人事部批准的博士后科研工作站，主要从事抗生素抗肿瘤药、抗寄生虫药、心血管系统药、抗感染药四大系列原料及制剂的产销研，其中8个产品填补国内空白，7个产品通过了FDA认证，5个为国家级新产品，4个产品被列为国家级火炬计划项目，被业内公认为极具综合竞争力的一流药企。

　　改革开放之初的1981年，海正产值仅千万元，利润数十万元；

　　至1986年，海正产值仍在千万左右徘徊，利润不过区区百万；

　　18年后，2004年海正总资产增长至35亿元，实现销售收入20.54亿元人民币，利润2.87亿人民币。

　　以1981年为基准计算，海正销售年均收入增长26%，年均利润增长高达32%；如果以1986年为基准，则销售收入年均增长达34%，利润的年均增长达37%。个别年份如2003年，海正甚至实现主营收入增长103.5%、主营利润增长156.8%、净利润增长243.6%。其增长速度在中国75家医药上市公司中独占鳌头！

　　海正的成长让人印象深刻的不仅是数量扩张，其成长的稳定性及增长质量更了不起：在海正的历史上，几乎没有过亏损，这充分显示出海正业绩增长的非凡稳定性；从增长质量看，海正的成长并不是高度依赖外在投入或各种关系尤其是依赖地方政府支持，而是更多依靠自身市场竞争力提升(建立在国际竞争力基础上的核心能力)、依靠制度创新与技术进步。比如，海正的药品开发能力、其国际产品认证(FDA和COS)数量均在国内医药行业中名列前茅，海正的创汇能力曾在2003年、2004年连续排名第一。同时，海正还具有良好的资信，多次被评为AAA级资信企业。

　　也许正是因为海正不仅成长快速，而且行得正、走得直，海正成了证券分析师们一致看好的股市未来之星，作为唯一一家化学制药企业与同仁堂(中药)一同入选医药行业的“漂亮50”。在投资者的眼中，海正是“中国最好的医药企业”，并将前途无量！

　　显然，海正是医药产业中改革开放以来中国迅速成长企业的缩影，就像海尔、联想、华为、万科在各自领域里代表着中国崛起一样。区别于许多暴发企业的昙花一现，海正显然是一家决心通过为社会创造价值进而实现自身价值的典范企业。长期稳定且高速的成长正是海正典范的最好诠释。

　　而造就海正辉煌的则是其连续的复合增长。复合增长指的是一种连续的、平滑的增长。套用中国老百姓熟悉的一句话，就是“利滚利、滚滚利”式的增长。复合增长的奇妙之处就在于，连续的渐变会导致突变，丑小鸭会变成美丽的天鹅。

　　海正的成长，正是全球“复利力量”主导下的成长，是全球复利增长浪潮在中国的杰出代表！

　　成长秘匙1：巨人肩上的后发优势

　　一般来说，后发国家及其企业可以通过借鉴和学习先行的发达国家的技术来加快经济增长，缩短与发达国家的差距。这就是后发优势。譬如，以经济总量翻一番的时间计，英国在1780～1939年花了58年，美国在1839～1886年花了47年，日本在1885～1919年花了34年，韩国在1966～1977年花了11年，而中国在1978～1987年仅仅花了9年。为什么越是后来的国家增长越快呢？当然就是因为后发优势的发挥，说白了，后来者能够更显风流，是因为他们站在巨人的肩膀上！

　　海正的成长很大程度上就在于它懂得如何站在巨人肩膀上。海正的国际视野一直备受业内称赞和认同。然而，有趣的是，海正走向海外却并非自发主动的选择。1981年，深受当地台州地方文化的影响，海正也顺理成章地成为国内第一批进入外贸领域的企业。然而区别于同期的其他外贸企业，海正一开始就显现出个性：向国际要市场、要技术，做国际视野下的药企的理念，似乎一开始就根深蒂固于海正的发展轨迹。至今，回顾海正发展历史，每一步的成功都与其主动融入国际，善于向国际先进水平学习密切相关。

　　可是，事实上几乎每一个发展中国家及其企业都存在后发优势，为什么只有少数国家以及像海正这样的少数企业能够成功呢？普遍与特殊之间似乎并不简单，海正的答案有所启迪：后发优势转化为市场竞争优势还需要其他条件。

　　这些条件包括：和平的环境、开放的经济、市场化以及尊重产权等。没有和平的大环境，外战抑或内乱会让一个国家的后发优势永远沉沉睡去；有了国内和平的大环境，但对外经济不开放，参与国际分工程度不足，信息闭塞，不能很好地向先进国家和企业学习，后发优势同样难以发挥。为什么印度是民主国家，俄罗斯搞了休克改革，但其后的经济发展都不如中国？国际上的经济学家们普遍认为，其中重要的一条原因在于制度性建设的缺乏——尽管有了和平的环境，开放的经济，但是国内市场化进程步履缓慢，对私人产权缺乏尊重等加大了企业发展成本，拖累了企业发展步伐，此消彼长的结果是国外资本乘虚而入，主宰国家的民族经济，典型如“拉美化现象”。

　　作为后发优势的必备条件，和平、开放、市场化以及对产权的尊重缺一不可。它是决定一个国家的企业能否充分发挥后发优势，进而后来居上的先决条件。

　　点评：

　　开放、市场化、尊重私人产权，所有这些加起来其实就意味着亚当•斯密所说的“看不见的手”开始发挥对资源配置的主导作用。这时候，我们需要的是把事情交给市场，结果将乐于所见——不是发达国家占优势，而是发展中国家将迎头赶上。而在这个从发展转向发达的追赶过程中，最终剩下来的是类似海正这样能够最好地实现资本“复利增长”的企业，落后与成长缓慢的企业将面临淘汰。

　　成长秘匙2：构筑比较优势

　　从市场主体的角度思考，有三个决定成长游戏胜负的关键变量：一是要素成本，包括劳力、土地、能源等经济要素的价格，决定了一个国家(地区、企业)的比较优势究竟在什么地方，可供选择的技术路线和发展战略是什么；二是组织和制度费用，理解为把经济要素组织起来的规则与制度的确立、执行和运行费用。这一条决定了一个国家的比较优势能否真正成为市场竞争优势；其三是经济要素的质量，特别是人力资源的技术和知识水平。这一条决定着一个国家、地区或企业能够在多大的程度上实现可持续发展。

　　事实上，企业与企业、地区与地区、国与国之间的经济竞争，归根结底为成本与能力的竞争。设定其他条件相同，如果一个企业的生产要素价格相对较低，制度费用下降较快，而要素质量又能得到稳定提升，它就没有理由不会在国际舞台上脱颖而出。

　　劳动力成本

　　众所周知，中国的人均自然资源占有量只相当于世界平均水平的1/3～1/5，人均资金占有量也并不丰富，因此中国的比较优势就是密集的劳动力资源，没有任何爱国者能够脱离这一现实来讨论中国发展问题。

　　海正能够高速成长，首先在于它很好地发挥了中国的比较优势。全球医药产业分工恰好说明了这点，原料药制造业需要劳动力密集而中国的低廉的劳动力刚好契合了这个环节的需求，于是在密集劳动力的同时也自然密集了竞争力的优势，因此中国越来越成为医药中间体及原料药的“世界工厂”。目前，化学原料药已占据中国医药工业总产值的1/3，成为具有国际竞争力的产业群，并且可以乐观地预计，未来国内越来越多的生产和商业企业还将面对来自欧美企业迅速增长的加工贸易和委托生产需求。海正恰好把握了国际产业转移的这一良机。

　　制度成本

　　当然，劳动力并非唯一决定成本的因素，因此企业还必须挖掘其他方面的潜力来实现成长最大化。如果光凭劳力便宜就可以打遍天下无敌手，那为什么计划经济时代中国工资最低，却没有表现出强大的国际竞争力呢？答案是当时的工资成本虽低，但制度成本高昂，因此抵消了中国廉价劳动力的优势。显然，中国企业要打造国际竞争力，劳力便宜只是一方面，制度成本的降低也是必须考虑的关键。而降低的途径有二：一是政府通过市场化、法制化的变革不断降低度成本和交易成本，二则各家企业通过制度创新和组织创新来降低组织成本。

　　过去这些年的改革开放成绩卓著，降低了企业的外部成本，而中国优秀企业的不懈努力也提高了自身的制度优势。海正通过持续不断的制度创新和组织创新，努力提高组织资源的效率降低制度成本。白骅执掌海正后，他做的第一件事就是抓劳动纪律——上班不能离岗。很显然，白骅真正想做的其实就是要降低组织资源的成本，提高效率。再到1997年的海正组建集团公司，2000年的挂牌上市，其间海正一直在努力降低制度成本，提高制度运作效率。诚然，海正为了发展通过上市募集了4.7亿元资金，但海正上市的目的并不像某些企业那样视圈钱为最终目的，而是期冀建立起一个能够有效组织资源的优质制度。显然，从始至今，制度优势的思想都贯穿于海正前行的指引之中。

　　技术创新

　　从无到有，从小到大，从名不见经传到享誉海内外，海正走出了一条富于传奇色彩的技术创新之路。一般人会关注海正的技术进步，只是相比于技术本身，其实更应该关注的是海正实现技术进步的战略和组织方式。因为他们才是决定企业技术进步的方向。

　　海正走的是非常务实、高效的一条技术进步与创新道路，它不是依靠国家的投入，而是依靠自身力量；同时也不仅仅简单依靠自身的力量，而是运用极其巧妙的方式借助外力实现滚动发展。海正的研发模式可以形象地概括为海正“鱼论”——花钱买鱼、借池养鱼、放水养鱼和筑池养鱼。由此形成海正三部曲：阿霉素使海正站起来，阿佛菌素使海正富起来，他汀类药物使海正强起来。

　　花钱买鱼——1989年，海正从上海医药工业研究院买断了阿霉素实验室成果，经过3年产业化开发最终成功。

　　借池养鱼——阿佛菌素是海正与上海市农药研究所合作的成果，1994年实现产业化，在国际驱虫药市场的占有率达40%以上。

　　放水养鱼——根据市场需求和战略发展需要，与科研单位联合出课题，或企业出资、出课题与多家科研单位一起联合攻关，他汀类药物就是一个很好的例证，它组合了国内多家科研单位各自在菌种选育、发酵、提取等专业领域的优势，同时引进了国外先进生产技术，成功开发了避专利工艺，目前生产规模和技术水平居世界第二。

　　筑池养鱼——依靠自身科研力量选题研发，建立国家级企业技术中心和博士后科研工作站，与国外的研究机构开展化学合成me-too及创新药物和基因工程新药的合作研究。

　　通过海正的鱼论研发，海正已储备了20多个二类以上新药，申报了19项发明专利，当年新产品销售额比重在40%以上，形成了梯度式的产品结构，即“生产一代、研制一代、开发一代、储备一代、构思一代”的良性循环。海正强大的研发实力，吸引了部分国外药企巨头主动与海正结盟，将自己未来3～5年甚至8年的发展规划提前告诉海正，由海正负责为外国企业开发原料药，将自身的前途发展与海正形成一个捆绑式的产品链。显然，这是国际药企巨头对海正研发功底的最好评价。

　　海正的渐进创新模式，注重以低成本取得实效，逐渐建立自身的技术优势。当前，中国的原料药生产在国际舞台上核心竞争力日益上升，然而国内很多药企却因为产品重复、结构老化导致产能过剩不断爆发价格竞争。面对这种格局，很多原料药企进退两难，海正通过技术进步快、新品跟进快，确保了持续增长。这里，技术成了海正新的核心竞争力。

　　人力资本

　　海正非常善于向国外先进同行学习。正是在国外文化与海正文化的碰撞中，海正产生了新的理念，并在实践中锻炼和培育了一批科研开发、产品注册以及公司管理等方面的复合型人才。如今，海正在产品的质量、员工的理念等方面，都已经实现了与国际标准的良好对接，海正聘请了多名外籍专家和海归人士加盟，覆盖了从研发、药政注册、营销管理到制剂走向国际化的各个环节。

　　点评：

　　人类初生时，生存能力不如动物。但人的生存质量和环境最终却优于动物，这是因为人类的重视通过学习获得更好的生存技能。学习，过去在新古典的经济学中几乎没有容身之地，但现在却成为解释人类进步尤其是制度趋同现象的关键词。因为学习思考，从而实现制度缺失的弥补。海正则提供了一家中国企业如何通过主动学习，走向与国际发达企业趋同性制度的最新案例。

　　成长秘匙3：优秀的企业家与正确的战略

　　海正的成功在很大程度上得益于白骅这位优秀企业家的贡献。白骅之于海正，犹如张瑞敏之于海尔，柳传志之于联想以及王石之于万科一样。在所有这些成功的中国企业中，企业家与企业之间的关联难解难分。离开了白骅，很难解释海正的成长；离开了白骅，也许就没有今天的海正。

　　一家浙江企业曾经在制造上碰上了困难，却面临转向物流的绝好机遇。但这位企业的老总却说，做物流他的身体吃不消，因此他决不会去从事这个新行业，除非找到合适的经理人。从这位老板的话我领悟到，企业家对于企业的成功是决定性的，虽然咨询公司可以给任何一个公司制定一套冠冕堂皇的战略，但世界上根本不存在可以脱离了企业家能力就能成功的战略。

　　如前所述，海正能够实现20多年的持续成长，是因为他要做的事情都做好了，在重大战略上从无失误。比如海正的市场战略(所有的努力都必须接轨市场，在市场中得到验证)、开放战略(在开放中学习，进取，从国际分工中去寻找自身的定位、寻找机会)、专业化战略(不盲目多元化，但又能够把握机遇，获取适度多元发展的好处)等，而海正的产品战略更值得一提。在国内药企还在为几美分的出口价差而硝烟四起时，海正受益其正确的产品战略从而泰然处之地实现了“坐享”诱人利润。

　　海正的产品战略可概括为“四转移、两加快、一做大”：从仿制API(非专利原料药)向API避工艺专利转移，从一般中间体向CGMP(现行的药品生产质量管理规范)与新药Ⅰ、Ⅱ期临床中间体转移，从原料药一条龙向精烘包、制剂加药政注册转移，从偏重抓生产向环保、安全、生产三同步转移；加快创新药物与基因工程药物的开发；做大国际国内市场从特色原料药进入通用名药产业。这些，不仅带给企业远高于特色原料药的毛利率，而且还可实现业务规模的成倍扩张，环保、安全等问题也将随之改善。

　　贯穿海正发展轨迹的产品战略清晰地体现出海正走差异化的智慧，不与同行重复也避免了价格混战，不与国际厂商对抗，选择特色原料药配套上游环节，同时提出超前化指导产品战略，由原料药逐步升级通用名药领域。这么做的原因很简单，海正看到了未来升级的巨大商机——原料药厂商转型为通用名药厂商后，产值和利润有可能呈爆炸式增长(将原料药制成制剂产品后，成药比原料药的售价高10～20倍)。目前，海正的一条制剂生产线正在欧洲技术专家指导下进行改造，准备接受欧盟医药评价署的验收，如果验收获得成功，公司将得到国际制剂工厂的定点生产权，也就是获得通用名药的生产权和在欧洲销售该药的权力。

　　这些战略可以说都踏对了点，从而不断地塑造和提升海正的核心能力(从四处找产品到给外贸打工、药政注册，再到技术领先)，让海正持续成长。但是，无论是成功的战略还是核心能力的提升，背后都浸透着一位优秀企业家的心血。身为海正掌门人的白骅，聪颖好学、目光远大、精力充沛、廉洁又能吃苦、富于表率，这样的一个企业家对于海正的成功究竟起了多大的作用呢？海正上市以来众多机构投资者对它的狂热追捧和持续高溢价估值，从侧面给出了最好的答案。

　　在企业家这一层次，经济学家的手术刀便再无能为力，因为经济学家无从知道每一个企业家究竟会如何出招。虽然海正是中国医药行业中第一家通过书籍公开成功法则的企业，但别人要想学习海正的成功法则并非易事。因为成功的法则从来不是关键，懂得并善于运用这些成功法则的企业家才是关键。要想成为海正，必须先找到另外一个克隆版的白骅！

　　点评：

　　面对国内日趋饱和的市场和不断增生的产能扩张，我国医药企业面临突围选择，蓝海战略下国际化运作必然摆上企业家的案头，国内市场不能放弃，国际市场必须占领，鱼与熊掌俱全的要求，必须依靠建设性的思路才能占领两个市场。学习可以帮助缩短企业家们的困惑时间——向类似背景下发展良好的国外学习，向海正等优秀企业学习，向海正的发展战略求智慧无疑是现实且有效的路子。因此，“外学印度，内学海正”应是我国药企目前实施国际化道路的一种现实策略。

　　所谓“印度模式”的企业，基本上都遵循了这样一条成长线路图，即大宗原料药中间体-特色原料药-专利仿制药(不规范市场)-通用名药物(规范市场)-创新药物。海正的发展轨迹也极其类似，最后大家殊途同归共同实现了发展壮大。由此，我们能够得到很多启示：印度和中国有较多的相似之处，同时我国药企在成本、生产工艺和研发上还有属于自身的优势。尤其是原料药的研发，中国研发人员往往用的时间短，质量好。此外，国内丰富的

　　海正的动作与思维

　　希望跟随海正及模仿海正模式的生产企业不胜枚举。可是真的做起来，人们才会发现“一步落后，步步落后”这句话很有道理。曾有一企业老总惊讶地发现，海正一份他汀类原料药的美国DMF文件号竟然是在上个世纪90年代中期获得的。由此可以看出，海正将自己定位在发展特色原料药的超前意识。即使有的企业现在就采取跟随海正的策略，转型生产同类的产品，而且能很顺利地通过了欧美认证，可还是要比海正晚了至少10年进入规范市场。那么，作为一个新进入者，又到底会有多大的把握，打败具有丰富市场经验与市场资源的竞争对手呢？这一点似乎很值得深思熟虑，否则难免落入到另一个伪学习海正的雷区，而这样的雷区却一再成为国内众多企业学习标杆企业的误区。

　　区别真学习与伪学习的关键是：是思维的学习还是动作的学习，如果是后者那么照猫画虎即便再像也不得精髓。学习海正重在其战略思维，重在海正一系列决策背后的指导思想——为什么而非是什么。

　　因此，当我们的药企眼红耳热地看着人家赚得钵满盆丰，自己死守着大路货赚取微薄利润时，不要撕开上衣，挺起胸脯，也给自己的企业来个创造条件也要跟上海正同样的项目；也切勿闭门锁眉，在产品决策上陷入上或不上的泥潭。完全不必，我们既不可头脑发热，一股风地扑进别人赚钱的产品上再展开一轮刺刀见红的搏杀，也无须优柔寡断成为哈姆雷特。而应对比海正反思一下，为什么当年的海正会选择这些品种开发？现在国际市场上，尤其是规范市场中，是否还有类似的品种具备成为高附加值特色原料药的潜质？也就是说，我们需要学习的是先行者的思路，而非他们用来赚钱的工具。这也正是我们期望的真学习。