日式华信

　　建立和客户一样的管理流程和文化，让其感到是在和“熟人”做生意

　　文·罗燕

　　在某种程度上，大连华信计算机技术公司和它的那些日本客户在气质上正越来越相仿。这家1996年成立的软件公司，从一开始就严格按照日式公司的运作方法，建立了规程严谨的企业文化: 新员工要接受日语和日本商务礼仪培训；除周五外，平时上班必须着正装；员工沟通时会常常蹦出的日语；以及那种——用华信员工的话说——“已经渗入骨子里的”日本化思维。

　　华信从2002年起就已成为中国对日软件外包行业的佼佼者，这一年，NTT Data、NEC和日立共同向其注资2.7亿日元；2005年，又获得这三家日企和微软等1550万美元的注资。这一年，华信总收入为39446万元人民币，其中软件出口收入为4000万美元，列全国第二，仅次于东软集团。

　　日本人细致谨慎、流程严格的公司风格深刻地影响了华信。其管理流程细致到每人每天的工作谁来考核，当其中一个人请假的时候又是如何来顶替等。当接待一位商务客户时，华信都会事先召开准备会，研究客户的公司情况、对华信的可能需求、公司关键人物的性格喜好、企业在行业中所处的地位、它以后的事业计划等。

　　这些举动是卓有成效的，员工的言谈举止都已经非常日化，日本客户一接触他们自然就有亲切感，并利于建立长期的合作。在日本信息行业排名前30位的公司中，就有15个是华信的长期客户。

　　但一个更本原的问题是：当华信刚创立时，如何拿下日本外包项目的第一个订单的？

　　“我们几个创始人都是软件开发出身，一无背景二无资金，而软件外包业务正好具有成本低、技术门槛不高、主要靠人力来完成的特点，没人做就是我们的机会。”华信总经理刘军告诉《环球企业家》。

　　成立之初，他们打听到NTT Data需要几名开发人员参加“健康保险组合系统”的开发，由于之前在大连

　　说是合作，事实上对方只需要他们派三个人，以华信副总经理王悦为核心的这三位技术人员很珍惜这次更像是临时打工的机会，他们在NTT Data待了半年，赢得了该公司对其开发能力的认可。

　　这是一个开始。刘军的经验是：日本人喜欢和熟悉的人做生意，他一开始可能只让你做一点点。做好之后，再大规模地交给你。你一旦赢得了他们的信任，就能建立很稳定的合作关系。

　　而且，日本企业很喜欢相互介绍客户，华信后来就被NTT Data介绍给NEC，后者与华信合作成立NEC公共系统大连开发中心，成为华信大规模开拓对日外包业务的基础。

　　在华信员工眼中，刘军是“万能型”的总经理，负责战略制定；而王悦则是“日本通”，沉稳内敛，负责公司的对日外包业务。这还不够，为了更适应日本客户的工作风格，华信经常派员工到客户那里学习，参与软件系统整体设计工作，研究客户的业务流程，学习思维方式。(80912)